Como priorizar ideias para o desenvolvimento eficaz de produtos
Saber como priorizar com eficácia é uma das habilidades mais importantes de um gerente de produto. A priorização eficaz é um superpoder das equipes de produto bem-sucedidas, permitindo a elas serem ágeis e se concentrarem nas atividades de maior impacto.
Mas a priorização quase nunca é clara ou simples. Os gerentes de produto precisam ser intencionais e tomar decisões com cuidado. Eles precisam equilibrar prioridades e considerações conflitantes, como necessidades comerciais imediatas, estratégia de longo prazo, solicitações de clientes, concorrência e alterações nas condições do mercado.
Por outro lado, quando a priorização não é baseada em informações e conectada aos resultados, ela pode se tornar um pesadelo. As discussões se transformam em conflitos, não há maneira clara de se chegar a um consenso e as escolhas são feitas com base na intuição ou nas opiniões de quem fala mais alto.
RUF: confiabilidade, usabilidade e novas funções
Recomendamos equilibrar os investimentos entre as novas funções do produto, melhorar a experiência atual e fortalecer as bases de engenharia do produto para gerar confiabilidade.
Uma estrutura que muitas equipes da Atlassian usam para equilibrar investimentos é a RUF:
RUF (em inglês) = confiabilidade + melhorias de usabilidade + novas funções
Pense na estrutura RUF como uma pirâmide:
| Confiabilidade | A primeira coisa que os usuários esperam do aplicativo é que, sempre que o abram, ele apenas funcione. |
| Melhorias nas formas de uso | Quanto mais tempo você trabalha em um produto, existe uma maior probabilidade que ele tenha mais recursos. O excesso de recursos é o assassino silencioso de muitos aplicativos. |
| Novos recursos e ideias | Com uma base sólida, você pode adicionar novos recursos. Todo mundo sabe do que estamos falando aqui 😉 |
O guia de planejamento de 3 categorias para priorizar novas ideias
Mesmo quando se trata de novas ideias de produtos, adote uma abordagem equilibrada para preparar o produto para o sucesso.
🛑 Você não pode apenas criar os recursos que os clientes pedirem, pois corre o risco de ajudar apenas sua base de usuários atual.
🛑 Você não pode se concentrar apenas em melhorar as principais métricas de negócios, como o crescimento da receita, pois pode ignorar as necessidades importantes dos clientes.
🛑 Você também não pode apenas enviar novas ideias revolucionárias, ou vai colocar a confiabilidade e a usabilidade em risco
Adam Nash, ex-vice-presidente de produto e crescimento do Dropbox, sugeriu analisar três categorias (fonte: “o guia de planejamento de três categorias”):
Uma visão geral do planejamento de recursos de 3 categorias no Jira Product Discovery
- Os Movimentadores de métricas são iniciativas de produtos que contribuem de forma direta para as metas de negócios, melhorando as principais métricas: inscrições, conversão, retenção, usuários ativos, referências, receita etc. De forma geral, as iniciativas de crescimento se enquadram nessa categoria.
- As solicitações dos clientes são o que os clientes pedem, tanto novos recursos quanto melhorias nas experiências atuais. Administrar isso ajuda a manter os clientes satisfeitos, reduz a carga de suporte e garante que o produto cumpra as principais funções.
- Os Elementos atrativos são onde seu produto inova. Esses são os recursos que os clientes não sabiam que queriam, mas podem melhorar suas vidas mudando a forma como trabalham. Os elementos atrativos diferenciam você da concorrência e criam um nicho em torno de seu produto.
Alocação de orçamento em todos os investimentos
É importante focar na forma como você investe em cada uma dessas categorias. Caso contrário, a velocidade pode cair porque a equipe vai passar 80% do tempo corrigindo bugs, ou o crescimento do produto vai diminuir, porque você não está pensando de forma estratégica. É improvável que o envio de uma grande quantidade de novos recursos resolva isso.
A alocação correta do orçamento para cada categoria depende de muitas coisas, mas em particular do estágio do produto: pré-PMF (Ajuste de produto ao mercado), pós-PMF ou produto consolidado.
Na prática, a alocação do orçamento poderia ser assim:
| | Pré-PMF | Pós-PMF | Consolidado |
|---|---|---|---|
| Confiabilidade | Pré-PMF 10% | Pós-PMF 30% | Consolidado 50% |
| Melhorias nas formas de uso | Pré-PMF 20% | Pós-PMF 20% | Consolidado 20% |
| Solicitações de clientes e elementos atrativos | Pré-PMF 70% | Pós-PMF 30% | Consolidado 10% |
| Iniciativas de crescimento | Pre-PMF
| Pós-PMF 20% | Consolidado 20% |
Não se esqueça, isso nunca deve ser imutável. Por exemplo, você pode decidir investir mais em novos recursos por alguns meses e depois voltar e se concentrar nas melhorias de UX ou na solução de débitos técnicos.
Mas, ao alocar e realocar, é importante ter em mente os diferentes aspectos necessários para tornar o produto bem-sucedido e equilibrar os investimentos ao longo do tempo.
Há maneiras diferentes de gerenciar esses investimentos: você pode ter equipes dedicadas a uma ou outra categoria, garantir que cada equipe tenha uma iniciativa para cada categoria de cada vez ou fazer com que cada equipe escolha o trabalho de cada uma das categorias de forma ininterrupta. Há prós e contras em cada abordagem, porém é muito mais sobre o planejamento da entrega, então não os abordaremos aqui.
Equilibrando investimentos no Jira Product Discovery
Veja como a gente configura nossa alocação de investimento na equipe do Jira Product Discovery durante um período de seis meses.
Investimentos em todos os grupos
Temos 4 temas principais: preços e embalagens, crescimento, trabalhos a serem feitos e iniciativas de engenharia. Em cada um desses temas, temos várias opções.
Essas opções são distribuídas entre as equipes do JPD: 5 grupos de produtos e 1 grupo de engenharia (Sirius, Horizon, Aurora, Juno, Pulsar, X-flow).
Grupos de produtos
Cada grupo de produtos deve alocar seu tempo com a seguinte divisão:
- 60% nas iniciativas de produtos Para isso, eles criam um roteiro com duas seções: uma para novos recursos e outra para melhorias na experiência atual do produto.
- 20% no RtB - Administre o negócio: de plantão, bugs, etc.
- 20% na fixação de débitos tecnológicos
Embora a gente não imponha essa alocação de forma rigorosa, cada equipe discute como manter esse equilíbrio durante o planejamento de sprint e as revisões mensais. De forma geral, isso se aplica ao longo do tempo.
Para iniciativas de produtos, a gente acompanha o feedback recebido dos usuários e discute toda semana com todos os gerentes de produto. A gente separa o feedback em “Boulders”, investimentos em XL, e “Rocks”, grandes investimentos.
A gente tem uma lista separada de “Pebbles”, pequenas melhorias que corrigem “paper cuts” na experiência do usuário. Eles são difíceis de priorizar, pois não é possível comparar o impacto nos investimentos em L e XL. Mas o impacto aumenta com o tempo. A expectativa é que cada grupo tenha uma dose de Pebble em andamento a qualquer momento.
Grupos de engenharia
Cada grupo de engenharia tem uma divisão semelhante. Mas, em vez de iniciativas de produtos, eles se concentram em projetos de engenharia pura para melhorar a resiliência e a escala do sistema.
Preparando o cenário para discussões produtivas sobre priorização
Há muitas pessoas em sua empresa que têm informações sobre as necessidades comerciais e dos clientes nas quais seu produto deve atender.
Se você puder aproveitar esse conhecimento coletivo, vai poder desenvolver mais confiança em suas decisões sobre produtos e reduzir o risco de escolher opções erradas.
Porém, é mais fácil falar do que fazer. A gente ouviu falar de equipes de produto sendo inundadas com perguntas das equipes de liderança e vendas e, em seguida, interrompidas de forma constante com solicitações de atualizações: “quando minha solicitação vai ser enviada?”
Feito da maneira certa, você pode obter muito valor ao transformar a priorização em um esporte coletivo. Um processo colaborativo de priorização cria clareza de missão, visão e propósito, fazendo com que as equipes de toda a empresa trabalhem em prol de metas compartilhadas.
Aqui estão alguns princípios a serem seguidos para uma priorização produtiva e colaborativa.
Defina expectativas claras
Definir expectativas é crucial para que todos colaborem de forma eficaz. As pessoas devem entender o que a priorização implica na realidade e como elas devem contribuir.
Aqui estão alguns elementos principais:
- As funções e responsabilidades de todos na conversa
- Metas compartilhadas e formas de avaliar o sucesso
- Vocabulário e estrutura designados para priorizar
- Canais de comunicação estabelecidos e ciclos de feedback
Atribua funções e responsabilidades
Para que a priorização seja uma experiência positiva para todos, você deve deixar claro como eles devem contribuir.
Para ajudar com isso, a gente projetou o Jira Product Discovery em torno de três funções: criadores, colaboradores e partes interessadas.
Onde criadores, colaboradores e partes interessadas se encaixam no processo de priorização.
Função | Quem eles são | Responsabilidades |
|---|---|---|
| criadores | Quem eles são A equipe principal de produtos abrangendo produtos, engenharia, design e pesquisa. | Responsabilidades Conduza o produto, o processo de priorização e as ideias do começo ao fim. |
| Contribuidores | Quem eles são Pontos de contato nas equipes de vendas, suporte, sucesso do cliente, marketing e outras equipes de campo. | Responsabilidades Participe do processo de priorização e apresente informações importantes: solicitações de clientes, problemas de suporte etc. |
| Partes interessadas | Quem eles são O resto da empresa, é com frequência separado em duas funções: liderança e todas as outras. | Responsabilidades É necessário visibilidade sobre prioridades, progresso, decisões e formas de fornecer feedback. |
Revise as prioridades de forma contínua para melhoria adicional
Uma maneira frequente, porém ineficaz, de organizar prioridades é fazer isso uma ou duas vezes por ano: a abordagem “big bang”.
Essa abordagem não funciona porque não permite que a equipe se adapte a fatores que sempre mudam. Seu produto deve responder às condições do mercado, às novas conversas com clientes, às implementações que se tornam mais complexas do que o previsto e assim por diante.
A priorização “big bang” também leva a grandes discussões, e cada decisão tem um impacto bem alto. Isso gera pressões e expectativas que podem causar tensões nos debates sobre priorização. As pessoas se preocupam se estão investindo recursos no lugar errado, porque não querem ficar presas aos resultados dessa decisão durante meses.
Em vez disso, a gente recomenda conversar com suas equipes e partes interessadas sobre priorização com uma certa frequência, pelo menos uma vez a cada quinzena ou mês. O ideal é fazer pequenas verificações toda semana: o que você aprendeu? Isso muda alguma coisa de acordo com seu foco atual?
Configure o backlog do produto para ter essas discussões
Para deixar todos cientes de suas funções e ajudar a manter as decisões sob controle, recomendamos configurar o backlog do seu produto da seguinte maneira:
- Os criadores estão no projeto do Jira Product Discovery. Eles definem a configuração (campos, visualizações etc.) e criam e gerenciam ideias, visualizações e insights.
- Os colaboradores são adicionados ao projeto, mas com um conjunto limitado de iniciativas de colaboração. Eles podem adicionar votos, ideias, comentários e reações.
- As partes interessadas não são adicionadas ao projeto. Em vez disso, os criadores publicam visualizações somente de leitura para compartilhar com elas.
Recomendamos criar visualizações separadas para cada público:
Três visualizações para diferentes funções no Jira Product Discovery.
Essas visualizações separadas por função garantem que cada grupo receba as informações necessárias de uma maneira relevante. Vai ficar logo claro como é a priorização da equipe de produto, quais ideias estão sendo discutidas e como contribuir. Se discordarem, existem canais específicos para fazer isso de forma produtiva.
Essa abordagem ajuda no engajamento efetivo de cada público e melhora a colaboração e o alinhamento em todos os níveis.
Técnicas de priorização colaborativa no Jira Product Discovery
Depois que todos entendem os termos, a priorização se torna um processo compartilhado e transparente. A partir daí, você pode começar a participar de discussões reais.
O backlog do seu produto, no Jira Product Discovery, é o espaço perfeito para transformar a priorização em um exercício colaborativo. Confira nesta seção diferentes maneiras de configurar o backlog do produto para viabilizar essas discussões.
Muitos destes métodos usam números, como classificações de 1 a 5. Eles são subjetivos por natureza: o importante é o “porquê” por trás do número. O que importa é que todos os entendam da mesma forma, assim é mais fácil discutir a prioridade relativa de cada ideia. Por exemplo, deixe todos cientes sobre o que é considerado “alto esforço” ou “baixo impacto”.
Organize um jogo dos R$ 10 para incentivar o raciocínio dentro de limitações
O jogo dos R$ 10 é uma forma envolvente de fazer as pessoas classificarem a importância de uma ideia, mas levando em consideração as restrições.
Com tempo e recursos ilimitados, a equipe de produto poderia fazer tudo. Mas, na realidade, existem limitações. É aí que entra o jogo dos R$ 10. É um exercício para pensar como um gerente de produto (e ajuda os jogadores a perceberem o nível de dificuldade desse cargo).
O jogo dos R$ 10 no Jira Product Discovery
O método é simples: cada participante recebe um orçamento de R$ 10 para “gastar” em ideias que consideram importantes. Eles podem apostar o quanto quiserem em uma ideia, por exemplo, R$ 5 em duas ideias ou R$ 3 em três. É claro que você também pode usar um orçamento diferente de R$ 10.
Em seguida, os participantes explicam o raciocínio por trás das apostas. Por que eles achavam que certas ideias eram importantes ou promissoras? Essa abordagem incentiva a participação ativa e discussões, garantindo que a opinião de todos seja considerada.
Tente usar o jogo dos R$ 10 no início de um ciclo de priorização para entender o que todo mundo está pensando. Ou jogue no final para ver se estão todos em sintonia.
Use a matriz de “impacto vs. esforço” em conversas entre equipes de produto e engenharia
A matriz de comparação entre impacto e esforço prioriza ideias com base no possível impacto delas nos negócios e no esforço necessário para que sejam entregues.
Essa matriz é uma maneira simples, mas poderosa, de estruturar conversas entre gerentes de produto e engenheiros.
Os engenheiros são convidados a compartilhar a perspectiva deles sobre as complexidades da entrega. Isso ajuda os gerentes a identificar possíveis conquistas rápidas ou grandes apostas e a determinar por que certas ideias devem ser priorizadas em detrimento de outras.
Matriz de “impacto vs. esforço” no Jira Product Discovery.
Considere os níveis de confiança com a estrutura RICE (alcance, impacto, confiança, esforço)
A estrutura RICE usa quatro considerações para ajudar a priorizar uma ideia: alcance, impacto, confiança e esforço (reach, impact, confidence e effort, em inglês). Essa é uma ferramenta popular de gerenciamento de produtos porque apresenta esses fatores importantes de uma forma que a maioria das partes interessadas consegue entender.
A maioria dos colaboradores está acostumada a avaliar o impacto e o alcance de uma ideia, além do esforço de entrega dela. Mas a estrutura RICE tem a vantagem de adicionar confiança ao debate.
A equipe de produto está confiante de que a ideia é um bom investimento? Ou ela precisa de mais pesquisas e validação técnica ou do produto para ter certeza?
Assim, a equipe consegue entender por que uma ideia já está definida ou por que ela pode precisar de mais investigação.
Peça às equipes voltadas para o cliente para marcarem os clientes em ideias que correspondam às necessidades deles
Muitas equipes que usam o Jira Product Discovery optaram por essa abordagem: elas configuram uma visualização, com uma lista de ideias, para ser compartilhada com as equipes voltadas para o cliente.
Quando os clientes compartilham necessidades relevantes para uma das ideias, o responsável de vendas/suporte marca esses clientes na ideia. Cada ideia pode ser pontuada de acordo com a quantidade de clientes marcados.
Se os clientes se enquadrarem em segmentos com importâncias variadas, talvez seja interessante as equipes atribuírem pesos diferentes a clientes diferentes. No exemplo abaixo, os clientes são divididos em Enterprise, SMB (pequenas e médias empresas) e Startup.
Essa é uma maneira simples, mas muito eficaz, de promover conversas produtivas entre equipes com foco no cliente e no produto.
Uso de pesos para segmentos de clientes com base nas metas da empresa
Atribua pesos aos principais clientes para priorização
Você pode fazer algo mais sofisticado (mas talvez não seja uma boa ideia)
Existem muitos outros métodos que as equipes podem usar para discutir prioridades.
Na verdade, cabe a você decidir o que atende às suas necessidades, mas, em geral, descobrimos que quanto mais simples o método, melhores as conversas.
Um possível exagero: Weighted Shortest Job First (WSJF)
Algumas equipes ficam obcecadas em encontrar o modelo de priorização “certo”. Mas a estrutura é apenas um meio para atingir um fim. O objetivo é ajudar você a alcançar seus objetivos, não ocupar seu tempo e atenção. Não se esqueça: você está gerenciando o produto, e não a estrutura de priorização!
Use o método que funciona para você
No fim das contas, todos esses pontos são apenas sugestões. Nenhum projeto no Jira Product Discovery é igual porque não existem empresas ou equipes iguais. Nos canais, todos esses métodos têm como objetivo criar uma visualização equilibrada:
- Das metas empresariais
- Do que os clientes em potencial querem
- Das necessidades dos clientes e usuários
- De como aliviar a carga da equipe de suporte
- De como viabilizar conversas sobre vendas
- E muito mais, dependendo do seu negócio e produto
De acordo com o produto e as necessidades exclusivas das suas equipes, recomendamos criar sua própria combinação de ideias para você organizar as prioridades como quiser. Com base nisso, só você pode decidir quais devem ser suas prioridades: o que você vai aceitar e o que vai rejeitar.
Dessas discussões, surge seu roteiro.
O que vem depois?
A priorização é a única maneira de conectar as decisões aos resultados desejados para o produto. Uma priorização eficaz conta com roteiros sólidos que alocam recursos com responsabilidade, mantendo as equipes de produto no caminho certo para atingir as metas de negócios e responder às necessidades dos clientes.
Agora, estamos prontos para a seção final deste manual. Vamos relembrar tudo o que aprendemos até agora para:
Criar roteiros que ganhem o apoio e o comprometimento de equipes e partes interessadas
A gente vai dar exemplos de como isso é feito na equipe do Jira Product Discovery, usando o Jira Product Discovery e outros produtos.
Feedback e insights
Saiba como a integração de insights no processo de desenvolvimento de produtos pode melhorar a tomada de decisões, o alinhamento com as necessidades dos clientes e a obtenção de resultados positivos.
Elaboração de roteiro
Explore como desenvolver roteiros de produtos impactantes que alinhem prioridades, aprimorem a comunicação e apoiem metas estratégicas entre equipes.
