Priorizar las ideas para un desarrollo de productos eficaz

Saber definir las prioridades de forma eficaz es una de las habilidades más importantes de un gestor de productos. Una definición de prioridades eficaz es un superpoder para los equipos de productos que tienen éxito, ya que les permite avanzar con rapidez y centrarse en las actividades con mayor impacto.

Pero la definición de prioridades rara vez es clara o sencilla. Los gestores de productos tienen que ser intencionales y tomar decisiones de forma cuidadosa. Equilibran las prioridades y consideraciones contradictorias, como las necesidades empresariales inmediatas, la estrategia a largo plazo, las solicitudes de los clientes, la competencia y las condiciones cambiantes del mercado.

Por otro lado, cuando la definición de prioridades no se basa en la información ni se conecta con los resultados, puede convertirse en una pesadilla. Los debates se convierten en conflictos, no hay una forma clara de llegar a un consenso y las decisiones se toman en función del instinto o de las opiniones más expresadas.

La definición de prioridades es arte y ciencia

Para obtener los mejores resultados, la definición de prioridades debe combinar métodos estructurados con consideraciones cualitativas y dejar espacio para una toma de decisiones intuitiva.

Marcos de trabajo como el RICE o la matriz de impacto frente a esfuerzo pueden ayudar a estructurar la conversación. Pero también debes utilizar el conocimiento de tus equipos y partes interesadas sobre los objetivos empresariales y las necesidades de los clientes, por ejemplo, en función de la investigación, las entrevistas con los usuarios y los comentarios recibidos. La definición de prioridades tiene una parte científica, pero siempre necesitará un poco de arte.

Cada organización define las prioridades de forma distinta. El enfoque correcto depende de factores como la cultura empresarial, el tamaño del equipo, la madurez del producto y quién impulsa la toma de decisiones (es decir, si las empresas están impulsadas por las ventas o por los productos).

Como tantos otros elementos del desarrollo de productos, la definición de prioridades debe mejorarse continuamente: qué es lo que se prioriza y cómo se prioriza.

Si el producto en el que trabajas está en su fase inicial, lo más probable es que te centres en las necesidades inmediatas de los clientes.
Cuando encuentres el mercado adecuado para el producto, empezarás a pensar en la activación, la participación y la retención de los usuarios, en abordar la deuda técnica y preparar el sistema para escalar.
En los productos maduros, puedes priorizar la distribución y explorar nuevas fuentes de ingresos, como funciones premium, colaboraciones y lanzamientos de nuevos productos.
A medida que tu equipo y tu empresa crezcan, puede que necesites implicar a más personas en el proceso de definición de prioridades, como equipos de ventas, soporte y atención al cliente.

Nunca encontrarás un método perfecto que funcione para siempre. Por todos estos motivos, hemos diseñado Jira Product Discovery como un lienzo flexible, para fomentar las conversaciones adecuadas sobre lo que es importante para tu empresa y producto en la fase de crecimiento en la que se encuentre. No hay dos proyectos de Jira Product Discovery iguales.

Ingredientes para una definición de prioridades correcta

Aunque cada equipo define las prioridades de una forma única, todavía quedan algunos elementos clave para una definición de prioridades eficaz. Por desgracia, muchos equipos acaban atrapados en una definición de prioridades ineficaz que les impide alcanzar sus objetivos.
Esto es lo que debes buscar (y de lo que debes alejarte) en tu proceso de definición de prioridades.

Busca	Aléjate de
Una definición de prioridades que equilibre los distintos tipos de inversiones a lo largo del tiempo, como las solicitudes de los usuarios, las oportunidades de venta, las apuestas estratégicas y los impulsores de métricas	Una definición de prioridades que se centre demasiado en la producción, como el envío de nuevas funciones, antes que en los resultados
Una definición de prioridades colaborativa, que incluya a todo el equipo del producto y a todas las partes interesadas que tengan datos relevantes sobre las necesidades empresariales y de los clientes	Una definición de prioridades que dicte el liderazgo o que el gestor de productos gestione de forma aislada
Una definición de prioridades continua basada en los aprendizajes	Definir las prioridades una vez al año en un esfuerzo de hoja de ruta de "Big Bang"
Utilizar los datos y la información relevante para definir las prioridades en función de los datos cualitativos y cuantitativos de una práctica continua de descubrimiento de productos	Definir las prioridades en función de las corazonadas o de las opiniones más insistentes de los clientes y las partes interesadas

Priorizar una combinación equilibrada de inversiones en productos

En muchos equipos de productos, hemos visto una tendencia a pensar en la definición de prioridades como "¿qué funciones debemos lanzar a continuación?"

Esto tiene todos los ingredientes para ser un desastre. Aunque se dejen de lado las fuerzas externas y la presión del mercado, como la disrupción de la competencia, definir las prioridades de esta manera no te llevará a los resultados de producto que deseas.

Puedes actuar rápido simplemente añadiendo nuevas funciones, al principio. Pero esa es la parte más fácil de la gestión de productos. Lo difícil es crear productos que sigan deleitando a los usuarios dentro de muchos años.

El simple hecho de lanzar todo lo que piden tus clientes no basta para que tu producto tenga éxito. Por ejemplo:

Si te centras en los comentarios de los usuarios activos, es posible que los evaluadores no entiendan el valor de tu aplicación porque no has invertido en la incorporación.
El exceso de funciones podría dificultar el uso del producto, por lo que los primeros en adoptarlo no podrán convencer a otros de que lo usen.
Los errores y las incidencias de fiabilidad pueden impedir que los usuarios realicen tareas clave porque te has centrado en ofrecer nuevas funciones en lugar de mantener las que tienes.

Una forma de evitar este obstáculo es dividir la hoja de ruta de productos en grupos para los diferentes aspectos del éxito del producto. Puede que tengas compartimentos para nuevas funciones, para mejorar las que ya tienes, para invertir en fiabilidad y para centrarte en la distribución.

Invierte en cada compartimento de forma proactiva, no en respuesta ante las crisis que inevitablemente surgirán si las ignoras, y asigna un presupuesto a cada uno con antelación.

RUF: Reliability (fiabilidad), Usability (facilidad de uso), new Features (nuevas funciones)

Te recomendamos que equilibres las inversiones entre las nuevas funciones del producto, que mejores la experiencia actual y refuerces las bases de ingeniería del producto para garantizar la fiabilidad.

Un marco de trabajo que muchos equipos de Atlassian utilizan para equilibrar las inversiones se llama RUF:

RUF = Fiabilidad + Mejoras de usabilidad + Nuevas funciones

Piensa en el marco RUF como una pirámide:

Reliability Usability new Features prioritization framework

Fiabilidad	The first thing users expect from your app is that whenever they open it, and it just works. When they try to perform key actions, there are no bugs preventing them from getting work done. The app doesn’t lose their data, or make it seem like it did due to poor UX. Users believe their data is safe and secure. Reliability is about building trust. Trust takes a long time to build, but can be destroyed very quickly — a single event of data loss or security breach can be a serious source of churn, let alone repeat incidents. Reliability is the base of the pyramid. Any issues here should be the priority — you must everything and focus on resolving them. Invest in the infrastructure that will let these urgent interruptions happen: incident management processes, system redundancy, technical debt reduction, and more.
Usability improvements	The longer you’ve worked on a product, the more features it likely has. Feature bloat is the silent killer of many apps. Typically, 20% of features account for 80% of the usage. Customers typically value apps that do one thing, but do it well, over Swiss-army knives that try to be all things to all people. A feature is rarely “done” forever — it’s part of a system and that system needs constant tuning. In your roadmap, it is important to allocate budget and resources to keep investing in your current feature set: - Improve the user experience of highly-used features - Make lesser-used features more discoverable - Remove the features that have no traction - Improve onboarding to improve utilization and conversions
New Features + Ideas	With a strong foundation in place, you can add new features. Everyone knows what we’re talking about here 😉

The 3 Bucket Planning Guide for prioritizing new ideas

Even when it comes to new product ideas, take a balanced approach to set your product up for success.

🛑 You can’t just build whatever features customers ask for, as you risk only helping your current user base.

🛑 You can’t only focus on improving key business metrics like revenue growth, as you might ignore important customer needs.

🛑 You can’t only ship new revolutionary ideas either, or you put reliability and usability at risk

Adam Nash, former VP product and growth at Dropbox, suggested looking at 3 buckets (source: “the 3 bucket planning guide”):

A view of 3 bucket feature planning in Jira Product Discovery

Metrics Movers are product initiatives that directly contribute to business goals by improving key metrics: sign-ups, conversion, retention, active users, referrals, revenue, etc. Growth initiatives typically fall in this category.
Customer Requests are what customers ask for, both net-new features and improvements to current experiences. Addressing these helps keep customers happy, reduce support load, and ensure that your product nails its key jobs.
Delighters are where your product innovates. These are the features your customers didn’t know they wanted, but can improve their lives by changing how they work. Delighters differentiate you from competition and build a moat around your product.

Allocating budget across investments

It’s important to be intentional in how you invest in each of these buckets. Otherwise, your velocity might drop because your team spends 80% of their time fixing bugs, or the growth of your product slows down, because you’re not thinking strategically. Shipping as many new features as possible is unlikely to fix that.

The right budget allocation for each bucket depends on many things, but in particular the stage of your product: pre-PMF (Product Market Fit), post-PMF, or mature product.

In practice, budget allocation could look like this:

	Pre-PMF	Post-PMF	Mature
Fiabilidad	Pre-PMF 10 %	Post-PMF 30 %	Mature 50 %
Usability improvements	Pre-PMF 20 %	Post-PMF 20 %	Mature 20 %
Customer requests and delighters	Pre-PMF El 70 %	Post-PMF 30 %	Mature 10 %
Growth initiatives	Pre-PMF	Post-PMF 20 %	Mature 20 %

Remember, this should never be set in stone. For example, you might decide to invest more in new features for a few months, then go back and focus on UX improvements or addressing technical debt.

But as you allocate and re-allocate, it’s important to keep in mind the different aspects that are required to make your product successful, and to balance your investments over time.

There are different ways to manage these investments: you can have teams dedicated to one or the other bucket, you can make sure that each team has one initiative from each bucket at each time, or you can have each team pick work from each of the buckets in a round-robin fashion. There are pros and cons to each approach but it’s a lot more about delivery planning so we won’t cover them here.

Balancing investments at Jira Product Discovery

Here’s how we configured our investment allocation on the Jira Product Discovery team over a six-month period.

Investments across all squads

Cómo las tácticas contribuyen a las estrategias en el equipo de Jira Product Discovery

We have 4 main themes: pricing and packaging, growth, jobs-to-be-done and engineering initiatives. In each of these themes, we have a number of bets.

These bets are distributed amongst the JPD teams: 5 product squads and 1 engineering squad (Sirius, Horizon, Aurora, Juno, Pulsar, X-flow).

Product squads

Roadmap for product team looking at core PM jobs to be done

Each product squad is required to allocate their time with the following split:

60% on product initiatives. For this they create a roadmap with two sections: one for new features, and one for improvements to the current product experience.
20% on RtB - Run the Business: on-call, bugs, etc.
20% on fixing tech debt

While we don’t strictly enforce this allocation, each team discusses keeping this balance during their sprint planning and monthly reviews. Typically, it does hold true over time.

For product initiatives, we keep a watch on feedback we receive from users and discuss every week with all product managers. We separate the feedback into “Boulders,” XL investments, and “Rocks,” large investments.

We have a separate list for “Pebbles,” small improvements fixing “paper cuts” in the UX. These are difficult to prioritize since you can’t compare their impact to L and XL investments. But, their impact compounds over time. The expectation is that each squad has one Pebble fix in progress at any point in time.

Engineering squads

How engineering invests across buckets in the JPD team

Each engineering squad has a similar split. But instead of product initiatives they focus on pure engineering projects to improve system resilience and scale.

Setting the stage for productive prioritization discussions

There are many people at your company who have insights into business and customer needs your product should help with.

If you can harness this collective knowledge, you can build more confidence in your product decisions and mitigate the risk of making the wrong bets.

But this is easier said than done. We’ve heard of product teams being swamped with asks from leadership and sales teams, then constantly interrupted with requests for updates: “when is my request going to ship?”

Done right, you can get a lot of value from turning prioritization into a team sport. A collaborative prioritization process creates clarity of mission, vision and purpose, getting teams across the business working towards shared goals.

Here are a few principles to follow for productive, collaborative prioritization.

Definición de expectativas claras

Setting expectations is crucial for everyone to collaborate effectively. People must understand what prioritization actually entails, and how they should contribute.

Here are a few key ingredients:

Everyone’s roles and responsibilities in the conversation
Shared goals and ways to measure success
Designated vocabulary and framework for prioritizing
Established communication channels and feedback loops

Asignar roles y responsabilidades

For prioritization to be a positive experience for everyone, you want to make it clear how they should contribute.

To help with this, we designed Jira Product Discovery around 3 roles: creators, contributors and stakeholders.

Where creators, contributors, and stakeholders fit into the prioritization process.

Función	Who they are	Responsabilidades
creadores	Who they are The core product team across product, engineering, design, research.	Responsabilidades Drive the product, the prioritization process, and the ideas from beginning to end.
Colaboradores	Who they are Points of contact within the sales, support, customer success, marketing and other field teams.	Responsabilidades Participate in the prioritization process and provide key insights: customer requests, support problems, etc.
Partes interesadas	Who they are The rest of the company, typically separated in 2 roles: leadership, and everyone else.	Responsabilidades Need visibility on priorities, progress and decisions and ways to provide feedback.

Review priorities continuously for incremental improvement

Una frecuencia de priorización ineficaz, pero común, es una o dos veces al año, un enfoque que se conoce como "Big Bang".

Este enfoque no funciona porque no permite al equipo adaptarse a los factores que cambian constantemente. Tu producto debe responder a las condiciones del mercado, a las nuevas conversaciones con los clientes, a las implementaciones que se vuelven más complejas de lo previsto, etc.

La priorización de "Big Bang" también lleva a grandes conversaciones, en las que cada decisión tiene un impacto muy alto. Esto genera presiones y expectativas que pueden provocar tensiones en las conversaciones sobre la priorización. A la gente le preocupa quedarse atrapada en dedicar recursos a algo incorrecto, porque no quieren tener que lidiar con los resultados de esa decisión durante meses.

En su lugar, te recomendamos mantener conversaciones frecuentes sobre la priorización con tus equipos y las partes interesadas, al menos una vez cada quince días o al mes. Lo ideal es que sea algo que hagas un poco cada semana: ¿qué has aprendido? ¿Cambia algo en función de en lo que te estás centrando actualmente?

Configura el backlog del producto para albergar estos debates

Para que todos tengan claros sus roles y ayudar a que las decisiones tomadas vayan por buen camino, te recomendamos configurar tu backlog del producto de la siguiente manera:

Los creadores participan en el proyecto de Jira Product Discovery. Establecen su configuración (campos, vistas, etc.) y crean y gestionan ideas, vistas y datos relevantes.
Se añaden colaboradores al proyecto, pero con un conjunto limitado de colaboradores originales. Pueden añadir votos, datos relevantes, comentarios y reacciones.
Las partes interesadas no se añaden al proyecto. En su lugar, los creadores publican vistas de solo lectura que comparten con ellas.

Recomendamos crear vistas distintas para cada público:

Configura vistas para entablar conversaciones

Hay tres vistas para distintos roles en Jira Product Discovery.

Estas vistas específicas para roles garantizan que cada grupo reciba la información pertinente que necesita. Quedará claro de inmediato cómo prioriza el equipo del producto, qué ideas se están debatiendo y cómo contribuir. Si no están de acuerdo, tienen canales para expresarlo de forma productiva.

Este enfoque ayuda a cada público a interactuar de forma eficaz, mejorando la colaboración y la coordinación en todos los niveles.

Técnicas para la priorización colaborativa en Jira Product Discovery

Una vez que todos tengan claras las condiciones, la priorización se convierte en un proceso compartido y transparente. Entonces, puedes empezar a participar en las conversaciones reales.

El backlog del producto en Jira Product Discovery es el espacio perfecto para convertir la priorización en un ejercicio de colaboración. En esta sección, compartiremos diferentes formas de configurar el backlog del producto para respaldar estas conversaciones.

Muchos de estos métodos utilizan números, como puntuaciones del 1 al 5. Son intrínsecamente subjetivos. Lo importante es el "porqué" que hay detrás de un número. Lo que importa es que todo el mundo los entienda de la misma manera, para que sea más fácil hablar de la prioridad relativa de cada idea. Por ejemplo, es necesario que todos estén de acuerdo sobre lo que se considera "gran esfuerzo" o "bajo impacto".

Dirige un juego de los 10 dólares para fomentar el pensamiento dentro de unos límites

El juego de los 10 dólares es una forma atractiva de hacer que la gente clasifique la importancia de una idea, teniendo en cuenta ciertas restricciones.

Con tiempo y recursos ilimitados, el equipo de producto podría hacer de todo. Pero, en realidad, hay limitaciones de tiempo y recursos. Ahí es donde entra el juego de los 10 dólares. Es un ejercicio que sirve para pensar como un responsable de producto, y ayuda a los participantes a darse cuenta de lo difícil que es ese trabajo.

Juego de los 10 dólares para priorizar de forma colaborativa

El juego de los 10 dólares en Jira Product Discovery.

El método es sencillo: cada participante recibe un presupuesto de 10 dólares para "gastar" en las ideas que considere más importantes. Puede dedicar todo lo que quiera a una idea; por ejemplo, 5 dólares a 2 ideas o 3 dólares a 3. Obviamente, también puedes usar un presupuesto que no sea de 10 dólares.

A continuación, los participantes explican el razonamiento de lo que han dedicado a las ideas. ¿Por qué pensaban que ciertas ideas eran importantes o prometedoras? Este enfoque fomenta la participación y el debate activos, y que se tenga en cuenta la opinión de todos.

Intenta usar el juego de los 10 dólares al principio de un ciclo de priorización para entender lo que piensan todos. También podéis jugar al final para ver si estáis todos en sintonía.

Usa la matriz de impacto frente a esfuerzo en las conversaciones entre los equipos de producto e ingeniería

La matriz de impacto frente a esfuerzo prioriza las ideas en función de su posible impacto empresarial y del esfuerzo necesario para llevarlas a cabo.

Esta matriz es un método sencillo pero muy útil de estructurar las conversaciones entre los responsables de producto y los ingenieros.

Se invita a los ingenieros a compartir su punto de vista sobre la complejidad de las entregas. Eso ayuda a los responsables a identificar posibles victorias rápidas o grandes apuestas y a determinar por qué se deben priorizar ciertas ideas en vez de otras.

Matriz de impacto frente a esfuerzo en Jira Product Discovery.

Ten en cuenta los niveles de confianza con el marco RICE (alcance, impacto, confianza y esfuerzo)

El marco RICE se basa en cuatro factores para ayudar a priorizar una idea: alcance, impacto, confianza y esfuerzo. Es una herramienta de gestión de productos popular porque enmarca estos importantes factores de una manera que la mayoría de las partes interesadas pueden entender.

La mayoría de los colaboradores están acostumbrados a evaluar el impacto, el alcance y el esfuerzo que supondrá llevar una idea a término. Pero el marco RICE tiene la ventaja de incorporar también la confianza a la conversación.

¿El equipo de producto confía en que esta idea es una buena inversión? ¿O necesita más investigaciones y una validación técnica o del producto para tenerlo claro?

Eso ayuda al equipo a explicar por qué una idea está consensuada o por qué puede que necesite más investigación.

Pide a los equipos de atención al cliente que etiqueten a los clientes en las ideas que se adapten a sus necesidades

Muchos equipos que utilizan Jira Product Discovery han optado por este enfoque: configuran una vista con una lista de ideas para compartirla con los equipos de atención al cliente.

Cuando los clientes mencionan necesidades que son pertinentes para una de las ideas, la persona de ventas o asistencia los etiqueta en la idea. Entonces, cada idea se puede puntuar en función del número de clientes etiquetados.

Si los clientes pertenecen a segmentos de diferente importancia, los equipos de productos y clientes querrán asignar diferentes ponderaciones a los diferentes clientes. En el siguiente ejemplo, los clientes se dividen en grandes empresas, pymes y empresas emergentes.

Es una forma sencilla pero muy eficaz de que los equipos de productos y de atención al cliente tengan conversaciones productivas.

Priorización mediante la ponderación de los clientes

Usar ponderaciones para los segmentos de clientes en función de los objetivos de la empresa.

Asignar ponderaciones a los clientes para priorizar

Asigna ponderaciones a los clientes clave para priorizarlos.

Puedes hacerlo más elaborado (pero probablemente no deberías)

Hay muchos más métodos que los equipos pueden utilizar para debatir las prioridades.

Tú decides qué es lo que mejor se adapta a tus necesidades, pero, por lo general, nos parece que cuanto más sencillo sea el método, mejores serán las conversaciones.

Probablemente demasiado complicado: el trabajo más corto ponderado primero (WSJF).

Algunos equipos se obsesionan con encontrar el modelo de priorización "correcto". Pero el marco es solo un medio para lograr un fin. Su objetivo es ayudarte a conseguir tus objetivos, no ocupar tu tiempo ni tu atención. Recuerda: ¡tú gestionas tu producto, no tu marco de priorización!

Usa el método que mejor se adapte a ti

Al fin y al cabo, todo esto son solo sugerencias. No hay dos proyectos de Jira Product Discovery iguales, porque no hay dos empresas o equipos iguales. En todos los canales, todos estos métodos tienen como objetivo crear una visión equilibrada de:

Los objetivos de la empresa
Lo que quieren los clientes potenciales
Necesidades de los clientes y usuarios
Cómo aligerar la carga del equipo de soporte
Cómo habilitar las conversaciones de ventas
Y más, según tu empresa y producto

En función de las necesidades y los productos únicos de tu equipo, te recomendamos crear tu propia combinación de vistas para ayudarte a priorizar de la forma que mejor te venga. Solo tú puedes decidir cuáles deben ser tus prioridades: a qué vas a decir sí y a qué no.

De estas discusiones sale tu hoja de ruta.

¿Y ahora qué?

Priorizar es la única forma de conectar las decisiones con los resultados deseados del producto. La priorización eficaz implica tener hojas de ruta sólidas que asignen los recursos de manera responsable, y que mantengan a los equipos de productos por buen camino para alcanzar los objetivos empresariales y responder a las necesidades de los clientes.

Ahora estamos listos para la última sección de este manual. Integraremos todo lo que hemos aprendido hasta ahora para:

Crear hojas de ruta para que los equipos y las partes interesadas puedan respaldarlas

Proporcionaremos ejemplos de cómo lo hacemos en el equipo de Jira Product Discovery mediante Jira Product Discovery y otros productos.

Comentarios y datos relevantes

Descubre cómo puedes mejorar la toma de decisiones, adaptarte a las necesidades de los clientes y obtener buenos resultados al integrar los datos relevantes en el proceso de desarrollo de productos.

Volver a Comentarios y datos relevantes

Crear hojas de ruta

Descubre cómo desarrollar hojas de ruta de producto impactantes que equilibren las prioridades, mejoren la comunicación y apoyen los objetivos estratégicos de todos los equipos.

Ir a Crear hojas de ruta