Assegnazione di priorità alle idee per uno sviluppo efficace del prodotto
Sapere come stabilire le priorità in modo efficace è una delle competenze più importanti di un Product Manager. Una definizione efficace delle priorità è un superpotere dei team di prodotto di successo, che saranno in grado di agire rapidamente e concentrarsi sulle attività a maggiore impatto.
La definizione delle priorità, però, è raramente chiara o semplice. I Product Manager devono giudicare in maniera consapevole e attenta. Devono bilanciare priorità e considerazioni contrastanti, come esigenze aziendali immediate, strategie a lungo termine, richieste dei clienti, concorrenza e condizioni di mercato in continuo cambiamento.
D'altro canto, quando la definizione delle priorità non si basa su informazioni dettagliate e non è connessa ai risultati finali, può diventare un incubo. Le discussioni si trasformano in conflitti, non c'è un modo chiaro per raggiungere un accordo e le scelte vengono fatte in base all'istinto o a chi alza di più la voce.
Affidabilità, usabilità, nuove funzionalità (RUF)
Consigliamo di bilanciare gli investimenti tra l'introduzione di nuove funzionalità del prodotto, il miglioramento dell'esperienza attuale e il rafforzamento delle basi ingegneristiche del prodotto per l'affidabilità.
Un framework che molti team di Atlassian utilizzano per bilanciare gli investimenti si chiama RUF:
RUF = Affidabilità (Reliability) + Miglioramenti dell'usabilità (Usability improvements) + Nuove funzionalità (new Features)
Immagina il framework RUF come una piramide:
| Affidabilità | The first thing users expect from your app is that whenever they open it, and it just works. |
| Usability improvements | The longer you’ve worked on a product, the more features it likely has. Feature bloat is the silent killer of many apps. |
| New Features + Ideas | With a strong foundation in place, you can add new features. Everyone knows what we’re talking about here 😉 |
The 3 Bucket Planning Guide for prioritizing new ideas
Even when it comes to new product ideas, take a balanced approach to set your product up for success.
🛑 You can’t just build whatever features customers ask for, as you risk only helping your current user base.
🛑 You can’t only focus on improving key business metrics like revenue growth, as you might ignore important customer needs.
🛑 You can’t only ship new revolutionary ideas either, or you put reliability and usability at risk
Adam Nash, former VP product and growth at Dropbox, suggested looking at 3 buckets (source: “the 3 bucket planning guide”):
A view of 3 bucket feature planning in Jira Product Discovery
- Metrics Movers are product initiatives that directly contribute to business goals by improving key metrics: sign-ups, conversion, retention, active users, referrals, revenue, etc. Growth initiatives typically fall in this category.
- Customer Requests are what customers ask for, both net-new features and improvements to current experiences. Addressing these helps keep customers happy, reduce support load, and ensure that your product nails its key jobs.
- Delighters are where your product innovates. These are the features your customers didn’t know they wanted, but can improve their lives by changing how they work. Delighters differentiate you from competition and build a moat around your product.
Allocating budget across investments
It’s important to be intentional in how you invest in each of these buckets. Otherwise, your velocity might drop because your team spends 80% of their time fixing bugs, or the growth of your product slows down, because you’re not thinking strategically. Shipping as many new features as possible is unlikely to fix that.
The right budget allocation for each bucket depends on many things, but in particular the stage of your product: pre-PMF (Product Market Fit), post-PMF, or mature product.
In practice, budget allocation could look like this:
| | Pre-PMF | Post-PMF | Mature |
|---|---|---|---|
| Affidabilità | Pre-PMF 10% | Post-PMF 30% | Mature 50% |
| Usability improvements | Pre-PMF 20% | Post-PMF 20% | Mature 20% |
| Customer requests and delighters | Pre-PMF Il 70% | Post-PMF 30% | Mature 10% |
| Growth initiatives | Pre-PMF
| Post-PMF 20% | Mature 20% |
Remember, this should never be set in stone. For example, you might decide to invest more in new features for a few months, then go back and focus on UX improvements or addressing technical debt.
But as you allocate and re-allocate, it’s important to keep in mind the different aspects that are required to make your product successful, and to balance your investments over time.
There are different ways to manage these investments: you can have teams dedicated to one or the other bucket, you can make sure that each team has one initiative from each bucket at each time, or you can have each team pick work from each of the buckets in a round-robin fashion. There are pros and cons to each approach but it’s a lot more about delivery planning so we won’t cover them here.
Balancing investments at Jira Product Discovery
Here’s how we configured our investment allocation on the Jira Product Discovery team over a six-month period.
Investments across all squads
We have 4 main themes: pricing and packaging, growth, jobs-to-be-done and engineering initiatives. In each of these themes, we have a number of bets.
These bets are distributed amongst the JPD teams: 5 product squads and 1 engineering squad (Sirius, Horizon, Aurora, Juno, Pulsar, X-flow).
Product squads
Each product squad is required to allocate their time with the following split:
- 60% on product initiatives. For this they create a roadmap with two sections: one for new features, and one for improvements to the current product experience.
- 20% on RtB - Run the Business: on-call, bugs, etc.
- 20% on fixing tech debt
While we don’t strictly enforce this allocation, each team discusses keeping this balance during their sprint planning and monthly reviews. Typically, it does hold true over time.
For product initiatives, we keep a watch on feedback we receive from users and discuss every week with all product managers. We separate the feedback into “Boulders,” XL investments, and “Rocks,” large investments.
We have a separate list for “Pebbles,” small improvements fixing “paper cuts” in the UX. These are difficult to prioritize since you can’t compare their impact to L and XL investments. But, their impact compounds over time. The expectation is that each squad has one Pebble fix in progress at any point in time.
Engineering squads
Each engineering squad has a similar split. But instead of product initiatives they focus on pure engineering projects to improve system resilience and scale.
Setting the stage for productive prioritization discussions
There are many people at your company who have insights into business and customer needs your product should help with.
If you can harness this collective knowledge, you can build more confidence in your product decisions and mitigate the risk of making the wrong bets.
But this is easier said than done. We’ve heard of product teams being swamped with asks from leadership and sales teams, then constantly interrupted with requests for updates: “when is my request going to ship?”
Done right, you can get a lot of value from turning prioritization into a team sport. A collaborative prioritization process creates clarity of mission, vision and purpose, getting teams across the business working towards shared goals.
Here are a few principles to follow for productive, collaborative prioritization.
Fissa aspettative chiare
Setting expectations is crucial for everyone to collaborate effectively. People must understand what prioritization actually entails, and how they should contribute.
Here are a few key ingredients:
- Everyone’s roles and responsibilities in the conversation
- Shared goals and ways to measure success
- Designated vocabulary and framework for prioritizing
- Established communication channels and feedback loops
Assegna ruoli e responsabilità
For prioritization to be a positive experience for everyone, you want to make it clear how they should contribute.
To help with this, we designed Jira Product Discovery around 3 roles: creators, contributors and stakeholders.
Where creators, contributors, and stakeholders fit into the prioritization process.
Ruolo | Who they are | Responsabilità |
|---|---|---|
| autori | Who they are The core product team across product, engineering, design, research. | Responsabilità Drive the product, the prioritization process, and the ideas from beginning to end. |
| Contributori | Who they are Points of contact within the sales, support, customer success, marketing and other field teams. | Responsabilità Participate in the prioritization process and provide key insights: customer requests, support problems, etc. |
| Stakeholder | Who they are The rest of the company, typically separated in 2 roles: leadership, and everyone else. | Responsabilità Need visibility on priorities, progress and decisions and ways to provide feedback. |
Review priorities continuously for incremental improvement
Una frequenza inefficace, sebbene comune, per definire le priorità è una o due volte l'anno (il cosiddetto un approccio "big bang").
Il motivo per cui questo metodo non funziona è che non consente al team di adattarsi ai fattori in continuo cambiamento: il prodotto deve rispondere alle condizioni di mercato, alle conversazioni con i nuovi clienti, alle implementazioni che si rivelano più complesse del previsto e così via.
Inoltre, il metodo di definizione delle priorità "big bang" genera grandi conversazioni in cui ogni decisione ha un impatto molto elevato, dando vita a pressioni e aspettative che possono causare tensioni nelle discussioni sulla definizione delle priorità. I partecipanti temono infatti di vincolarsi investendo tutte le risorse nell'elemento sbagliato e di essere poi costretti a fare i conti con le conseguenze di tale decisione per mesi.
Pertanto, ti consigliamo di affrontare spesso le conversazioni sulla definizione delle priorità con i membri del team e le parti interessate, almeno una volta ogni due settimane o una volta al mese. Idealmente, puoi farlo anche su scala ridotta ogni settimana, chiedendoti: "Che cosa ho imparato? Ha un impatto su qualche aspetto su cui sto già lavorando?".
Configura il backlog di prodotto per agevolare queste discussioni
Per assicurarti che tutti abbiano chiaro il proprio ruolo e riuscire a tenere sotto controllo le decisioni, ti consigliamo di configurare il backlog di prodotto come segue:
- I creatori fanno parte del progetto Jira Product Discovery. Ne impostano la configurazione (campi, viste, ecc.) e ne creano e gestiscono idee, visualizzazioni e approfondimenti.
- I collaboratori vengono aggiunti al progetto, ma con un set limitato di funzioni di collaborazione basilari, con cui possono aggiungere voti, approfondimenti, commenti e reazioni.
- I creatori non aggiungono gli stakeholder al progetto, ma pubblicano delle viste in sola lettura da condividere con loro.
Ti consigliamo di creare viste separate per ogni gruppo di destinatari:
Jira Product Discovery offre tre ruoli diversi:
Con queste viste specifiche per ruolo, ti assicurerai che ogni gruppo ottenga le informazioni di cui ha bisogno in modo mirato. Sarà immediatamente chiaro come il team di prodotto definisce le priorità, quali idee vengono discusse e come apportare il proprio contributo. Inoltre, se qualcuno è in disaccordo e desidera esprimere la propria opinione, ha i canali per farlo in maniera produttiva.
Con questo approccio, ogni gruppo di destinatari può interagire in modo efficace, migliorando la collaborazione e l'allineamento a tutti i livelli.
Tecniche per la definizione collaborativa delle priorità in Jira Product Discovery
Una volta che tutti hanno chiare le condizioni, definire le priorità diventa un processo condiviso e trasparente. Quindi, si può passare alle discussioni vere e proprie.
Il tuo backlog di prodotto in Jira Product Discovery è lo spazio perfetto per trasformare la definizione delle priorità in un esercizio collaborativo. In questa sezione, illustreremo diversi modi per configurare il backlog di prodotto per agevolare queste conversazioni.
Molti di questi metodi prevedono l'assegnazione di un punteggio numerico che va da 1 a 5. Va detto che questi valori sono intrinsecamente soggettivi: l'aspetto importante è il motivo alla base di ciascun punteggio assegnato. Ciò che conta è che tutti interpretino i concetti allo stesso modo, così che sia più facile discutere della priorità relativa di ciascuna idea. Assicurati, ad esempio, che sia chiaro a tutti che cosa si intende per "ad alto impegno" o "a basso impatto".
Organizza il gioco dei 10 dollari per stimolare il pensiero attivo in presenza di limitazioni
Il gioco dei 10 dollari è un metodo coinvolgente per sfidare le persone a classificare l'importanza di un'idea tenendo conto di alcuni vincoli.
Con tempo e risorse illimitati, il team di prodotto potrebbe realizzare qualsiasi cosa, ma la realtà è che sono entrambi limitati. Ed è qui che viene in aiuto il gioco dei 10 dollari. Si tratta di un esercizio che induce i partecipanti a pensare come un product manager, offrendo loro un saggio di quanto sia complicato!
Il gioco dei 10 dollari di Jira Product Discovery.
Il metodo è semplice: a ogni partecipante viene assegnato un budget di 10 dollari, da "spendere" per le idee che ritiene più importanti. I partecipanti possono investire quanto vogliono su un'idea, ad esempio piazzando 5 dollari su 2 idee o 3 dollari su 3 idee. Ovviamente, puoi utilizzare anche un budget diverso da 10 dollari.
Successivamente, i partecipanti devono spiegare il ragionamento alla base delle loro puntate. Perché pensano che certe idee siano importanti o promettenti? Questo approccio stimola la partecipazione e la discussione attiva e garantisce che l'opinione di tutti sia presa in considerazione.
Prova a usare il gioco dei 10 dollari all'inizio di un ciclo di assegnazione delle priorità per capire quali sono le idee di ciascun membro del team, oppure giocaci alla fine per vedere se siete tutti allineati.
Usa la matrice dell'impatto e dell'impegno per agevolare le conversazioni tra i membri dei team di prodotto e di progettazione
La matrice dell'impatto e dell'impegno permette di definire la priorità delle idee tenendo conto sia del loro potenziale impatto sull'azienda sia dell'impegno necessario per realizzarle.
Si tratta di un modo semplice ma efficace per strutturare le conversazioni tra responsabili di prodotto e ingegneri.
Gli ingegneri sono invitati a condividere il loro punto di vista sulla complessità di una consegna per aiutare i manager a identificare possibili successi rapidi o grandi scommesse e capire perché alcune idee dovrebbero avere la priorità rispetto ad altre.
Matrice dell'impatto e dell'impegno in Jira Product Discovery.
Fattore dei livelli di fiducia con RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort)
Il framework RICE utilizza quattro punti da prendere in considerazione quando si definisce la priorità di un'idea: Reach (Portata), Impact (Impatto), Confidence (Fiducia) ed Effort (Impegno). Ciò che lo rende uno strumento di gestione dei progetti così popolare è il fatto che inquadra questi importanti fattori in un modo che risulta facilmente comprensibile per la maggior parte degli stakeholder.
La maggior parte dei contributori è abituata a valutare l'impatto, la portata e l'impegno necessario allo sviluppo di un'idea, ma il framework RICE ha il vantaggio di includere anche l'elemento fiducia nella conversazione.
I membri del team di prodotto sono convinti che l'idea sia un buon investimento? Oppure hanno bisogno di ulteriori ricerche e convalide tecniche o del prodotto per esserne sicuri?
Tramite questa analisi il team è in grado di spiegare perché un'idea ha ottenuto l'approvazione o perché potrebbe richiedere ulteriori indagini.
Chiedi ai membri dei team che si interfacciano con la clientela di taggare i clienti in base alle idee che soddisfano le loro esigenze
Molti dei team che utilizzano Jira Product Discovery hanno optato per questo approccio: configurano una vista con una lista di idee da condividere con i membri che si interfacciano con i clienti.
Quando i clienti comunicano esigenze che sono in linea con una delle idee, l'addetto alle vendite/all'assistenza li tagga sull'idea. In questo modo, a ogni idea può essere attribuito un punteggio di importanza in base al numero di clienti taggati.
Se i clienti rientrano in segmenti con livelli di importanza variabili, i team di prodotto e a contatto con la clientela possono scegliere di assegnare pesi diversi a clienti diversi: nell'esempio seguente, i clienti sono suddivisi in grandi imprese, piccole e medie imprese e startup.
Si tratta di un metodo semplice ma molto efficace per favorire conversazioni produttive tra i membri del team dedicati al prodotto e a contatto con la clientela.
Utilizzo dei pesi per i segmenti di clientela in base agli obiettivi aziendali.
Assegnazione dei pesi ai clienti chiave per definire le priorità.
Puoi rendere il prospetto più elaborato (ma probabilmente non è necessario)
Esistono molti altri metodi che i team possono utilizzare per discutere delle priorità.
Puoi scegliere il metodo più adatto per le tue esigenze, ma, in generale, riteniamo che più semplice è, più chiare saranno le conversazioni.
Probabilmente eccessivo: Weighted Shortest Job First (WSJF).
Alcuni team sono ossessionati dalla ricerca del modello di priorità "perfetto". Tuttavia, la struttura è solo un mezzo per raggiungere un fine. Il suo scopo è aiutarti a perseguire i tuoi obiettivi, non rubare il tuo tempo e la tua attenzione. Ricorda che devi gestire il tuo prodotto, non il tuo framework di definizione delle priorità!
Usa il metodo che funziona meglio per te
Alla fine, quelli che ti abbiamo fornito solo dei suggerimenti. Non esiste un progetto Jira Product Discovery uguale all'altro, perché non esistono due aziende o due team uguali tra loro. Qualunque sia il canale prescelto, tutti questi metodi hanno lo scopo di creare una visione equilibrata dei seguenti elementi:
- obiettivi aziendali;
- cosa desiderano i potenziali clienti;
- esigenze dei clienti e degli utenti;
- come alleggerire il carico di lavoro del team;
- come agevolare le conversazioni di vendita;
- altro ancora, a seconda della tua attività e del tuo prodotto.
In base alle esigenze e ai prodotti specifici del tuo team, ti consigliamo di creare una tua combinazione di viste per definire le priorità come preferisci. In questo modo, solo tu puoi decidere quali devono essere le priorità, che cosa accettare e che cosa no.
Da queste discussioni, nasce la roadmap.
E poi?
Definire le priorità è l'unico modo per collegare le decisioni ai risultati di prodotto desiderati. Una definizione efficace delle priorità genera solide roadmap che consentono di allocare le risorse in modo responsabile, così che i team di prodotto possano raggiungere gli obiettivi aziendali e soddisfare le esigenze dei clienti entro le tempistiche concordate.
Ora siamo pronti per affrontare la sezione finale di questo manuale. Utilizzeremo tutto ciò che abbiamo appreso finora per:
creare roadmap su cui i team e gli stakeholder possano allinearsi.
Forniremo esempi di come lo facciamo nel team di Jira Product Discovery, utilizzando Jira Product Discovery e altri prodotti.
Feedback e approfondimenti
Scopri come l'integrazione degli approfondimenti nel tuo processo di sviluppo dei prodotti può aiutarti a migliorare il processo decisionale, allinearti alle esigenze dei clienti e ottenere risultati di successo.
Creazione di roadmap
Scopri come sviluppare una roadmap di prodotto efficace, in grado di allineare le priorità, migliorare la comunicazione e supportare gli obiettivi strategici nei vari team.
