We współpracy z bezpośrednim podwładnym wskaż od pięciu do ośmiu osób, które byłyby w stanie wnieść wkład w realizowane prace. Następnie wyślij do nich e-maile (z ukrytą kopią), zadając trzy proste pytania:

1. Jakie są 2–3 rzeczy, które [imię] musi zacząć robić? Dlaczego?

2. Jakie są 2–3 rzeczy, które [imię] musi nadal robić? Dlaczego?

3. Jakie są 2–3 rzeczy, które [imię] musi przestać robić? Dlaczego?
   

Równolegle poproś bezpośredniego podwładnego o przeprowadzenie samooceny na podstawie trzech pytań:

1. Co uznajesz za pięć swoich największych osiągnięć w tym cyklu?

2. Na jakich 2–3 obszarach rozwoju chcesz się skupić w następnym cyklu?

3. Jakie są Twoje cele zawodowe na najbliższe dwa lata?

Czekając na opinię, zacznij wypracowywać swoje zdanie na temat wyników podwładnego. Pomyśl o następujących kwestiach:

1. Co zostało zrobione dobrze?

2. Co stanowi przeszkodę?

3. Jaki jest jeden lub dwa najbardziej krytyczne obszary rozwoju, na których może się skupić w następnym cyklu?

Zacznij wypełniać szablon, uwzględniając wkład współpracowników, ich samoocenę i Twoją ocenę bezpośredniego podwładnego. Podaj jak najwięcej szczegółów i w stosownych przypadkach przytocz przykłady lub dane.

Po wypełnieniu szablonu czas podzielić się opinią z bezpośrednim podwładnym. Zaplanuj wspólne przejrzenie szablonu, wyślij jego treść z wyprzedzeniem i przygotuj się na konstruktywną rozmowę, która pomoże Twojemu zespołowi rozwijać się.

Kroki te podsumowano na podstawie opublikowanego na blogu wpisu Lenny'ego The Power of Performance Reviews: Use This System to Become a Better Manager (Moc ocen wydajności: system, dzięki któremu będziesz lepszym menedżerem).