Карта ИТ-проекта

Карты проектов заполняются вместе с командой в течение нескольких сеансов, так что не старайтесь сделать все за раз. На первом сеансе сосредоточьтесь на определении проблемной области. Затем как можно раньше поделитесь результатом со спонсорами проекта, чтобы получить от них обратную связь, которую будете включать в последующие сеансы по мере развития проекта.

Карта делится на 3 части, чтобы отразить эту эволюцию:

Определите проблему. Объясните, почему решение этой проблемы важно для клиентов и для бизнеса. Четко опишите цели и возможные решения. Напишите, кого и (или) что затрагивает проблема.

Разработайте решение. Придумайте возможные подходы и найдите решение, которое команда единогласно сочтет лучшим. Опишите ваш ход мыслей, критерии успеха и последствия для других систем и команд.

Подготовка к непосредственной работе. Перед запуском проекта определите контрольные точки с расчетом на то, что каждая итерация будет нести ценность для клиентов, и убедитесь, что каждый участник команды понимает свою роль.

КАК ПРОВОДИТЬ КАЖДЫЙ СЕАНС

Запланируйте с командой сеанс на 60 минут. Заранее соберите уместную информацию (например, заметки о пользовательском тестировании, аналитику, обратную связь от клиентов, исследования рынка и т. д.) и поделитесь ею.

В начале первого сеанса раздайте шаблон карты проекта с инструкциями. В дальнейшем вы можете начинать сеансы с (краткого!) обзора изменений, внесенных в карту.

Пройдитесь с командой по списку вопросов. Убедитесь, что достигнуто согласие по текущему вопросу, прежде чем переходить к следующему. Если вы зашли в тупик или участники команды предлагают совершенно разные идеи, выделите время на обсуждение и попытайтесь достичь согласия. Если это не получается, кто-то из команды должен взять на себя дополнительное задание по сбору дополнительной информации и затем поделиться ею. Возможно, в конечном счете штатному владельцу проекта (т. е. руководителю проекта) или исполнительному спонсору придется поставить точку в споре, просто объявив, в каком направлении надо идти.

Определите проблему

Эта часть должна отнять не больше часа. Попросите нескольких коллег сделать поверхностный обзор вашего проекта. В нем должно содержаться ровно столько информации, чтобы человек, не состоящий в вашей команде, мог понять, в чем заключаются суть и цели проекта.

Суть проблемы. В этом разделе вы должны кратко и понятно сформулировать причины, по которым вы пытаетесь решить эту проблему, и перечислить, кому это пойдет на пользу.

Возможные решения. Проведите вместе с группой сеанс мозгового штурма, чтобы найти возможные решения для обозначенной проблемы. Это легко может затянуться на несколько часов, поэтому используйте таймер, чтобы потратить на заполнение этого раздела максимум 20 минут. В результате вам нужно сформулировать решение, которое устроит всех, и сделать краткую сводку по возможным альтернативам.

Затронутые команды. Не углубляйтесь в детали. Сейчас вам нужно просто понять, кого следует привлечь к работе в рамках дальнейших действий, которые будут определены по мере детальной проработки проекта.

Разработка решения

Теперь нужно внести в проект больше конкретики. Используя первую часть в качестве ориентира, начните прорабатывать частности проекта. Сейчас это незаконченный план проекта, но получившийся у вас документ послужит дорожной картой при составлении подробного плана в дальнейшем. Обязательно заручитесь поддержкой заинтересованных лиц и связанных команд для оценки и совместного проектирования возможных решений.

Подробное описание решения. Подробнее опишите выбранное решение и его пользу.

Утверждение. На какие вопросы вам пришлось ответить, чтобы прийти к этому решению? Какие данные или другую информацию вы при этом использовали? Этот документ не статичен, поэтому следует также добавить вопросы, на которые вы еще не нашли ответ при заполнении этого раздела.

Наглядное представление решения. Мало кто любит читать длинные сплошные тексты, поэтому примените в этом разделе визуальные средства. Попросите архитектора нарисовать схемы потока информации между системами и приведите результаты его работы в этом документе. Можно приложить фотографию магнитно-маркерной доски или снимок экрана инструмента для рисования. Когда у вас будет технический макет решения, поставьте себя на место пользователя и задокументируйте, как пользователь будет взаимодействовать с решением.

Оценка успеха. Опишите критерии успеха: сосредоточьтесь на последствиях для бизнеса. Чем конкретнее и измеримее будут критерии, тем лучше, хотя они сильно зависят от проекта. Если определить критерии успеха сложно, возьмите паузу и попробуйте провести сценарий На пути к результату, прежде чем переходить на следующий этап.

Кратко перечислите последствия проекта в таблице. На какие системы и команды повлияет проект? Какие системы и команды нужно будет изменить, чтобы вы могли реализовать проект? В заключение этого этапа у вас должен быть список систем и команд, затронутых проектом, описание всех зависимостей между вами и другими командами и оценка относительной значимости каждого последствия.

ГОТОВНОСТЬ К ЗАПУСКУ

(Если у вас осталось время в конце этапа «Разработка решения», можете также приступить к этапу «Готовность к запуску». В противном случае выделите в расписании еще 30 минут или поручите кому-нибудь составить первый черновик и затем передать его команде на проверку.)

Итак, вы представили себе решение, его влияние на другие команды и пользу для клиентов. Теперь найдите время, чтобы определить, насколько этот проект и его польза важны по сравнению с другими возможными проектами, которые ваша организация и (или) команда пытаются реализовать. Сейчас вы можете принять решение с учетом текущей нагрузки и начать работу над проектом либо отложить его на потом. Помните: вы стремитесь создать как можно больше ценности для своих клиентов!

Если вы решили приступить к работе, будьте готовы проработать проект. Этот раздел поможет вам подготовиться к запуску проекта наилучшим способом. Продолжайте собирать мнения заинтересованных сторон и других команд по мере того, как углубляетесь в детали проекта. Так вы сможете убедиться, что все согласны с вашим подходом к проекту и продолжительностью его реализации.