人员
3-6 个
准备时间
30 分钟
时间
60 分钟
难度
困难
使用此技巧
有些事情根本无法完成。没关系，只要您同意先解决任务关键型的问题，然后从那里向外努力。
材料
白板或牛皮纸
记号笔
便利贴
索引卡
准备
在会话之前，为您优先考虑的每项工作填写一份索引卡。工作单位可以是任何规模（任务、用户故事、项目、计划等），但是如果所有单位的规模都差不多，您在进行同类对比，那就会容易得多。
每张卡片都应描述您需要考虑的四个因素：
- 描述
- 预期结果
- 努力程度
- 风险和依赖关系
例如...
每张索引卡都遵循这个模式。
第 1 步
搭建舞台（5 分钟）
让团队有正确的心态：尽管这里有多个团队参与，但我们是一家有共同目标的公司。
如果我们考虑到这一点来确定优先顺序，那么我们就有机会就什么会（和不会）帮助我们实现使命达成共识。如果我们不这样做，我们就有可能相互竞争并拖延最重要的事情。
第 2 步
设置矩阵（5 分钟）
在白板或牛皮纸上画一个 2x2 的网格，然后在上面写下您的团队的首要目标。将 X 轴标记为“紧急”，在最左侧使用“马上”，在最右侧使用“稍后”。将 Y 轴标记为“影响”，底部为“低”，顶部为“高”。
在矩阵上方，写下您的团队最重要的目标。（或者可能是前两个目标。）
专业提示
如果您在 Health Monitor 中对“共同理解”这一项标记为绿色，那么阐述团队的“北极星”就会容易得多。否则，在确定优先顺序之前，请尝试运用 目标和关键成果 (OKR)、目标信号和衡量标准或电梯推销技巧。
第 3 步
确定自己团队工作的优先顺序（20 分钟）
作为一个小组，将卡片贴在看板上，根据它们对您目标的影响以及需要多长时间完成这些卡片来将它们相对地放置在看板上。
以小组的形式讨论定位，继续移动卡片，直到在看板上分布均匀。所有内容都从左上角开始是很自然的，但将它们分散开来至关重要。
第 4 步
画出可行性线（10 分钟）
在看板上画出两条弧线，将必做与可做和可能不做的东西分开。
左上角的任何内容都受到保护，因为它必须完成。如果对实现目标不重要，那么这里就不应该有任何内容。
右下角的任何东西都可能推后，这并不意味着它永远无法完成，只是要等到更重要的工作完成后才能完成。
尽量将“必做”限制在团队能力的 40％ 左右，将“可做”限制在 30％ 左右。这使您有一定的能力来满足您从其他团队那里收到的请求，更不用说直接摆到您面前的紧急请求了。
专业提示
就您准备推迟或干脆不做的事情达成共识可能会导致一些不舒服的时刻。让团队聚焦在您的指南上有助于消除这些不舒服。
第 5 步
合并任务（15 分钟）
当您优先考虑其他团队的请求而不是自己目前的请求时，问问自己以下问题：
其他团队的目标是任务关键型目标吗？（比如，在公司层面？）
如果您不满足另一支团队的要求，那会对他们的目标产生什么影响？
确定任务位置后，重新画出线条以反映您现在能实现的目标。如果接受任务意味着您难以实现自己的目标，那就大声说出来并讨论各种选择。
如果两个团队的目标都是任务关键型，请与领导层讨论如何招聘更多人员。
如果其他团队的目标是任务关键型而您的目标不是，那就去做吧。 （去做）
如果两个团队的目标都不是任务关键型，那么您需要研究细微之处并达成协议。
专业提示
无论这项练习的结果如何，请务必传达自己做出的决定、由此产生的影响实现目标的任何风险以及原因。
例如...
查阅我们的一个团队创建的优先级矩阵。
搞定了？
请务必与您的团队共同运行一次完整的状况监控会话或检查点，从而验证是否有所改善。
跟进
将本次会话的结果传达给您的整个项目团队、利益相关者以及其他工作可能受到影响的人。重点说明您在原来的地方划清界限的原因，以及任何仍然存在的风险。
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