Lean Portfolio Management

In der heutigen schnelllebigen Welt ändern sich auch die Kundenerwartungen rasch. Aus diesem Grund haben große Unternehmen in den letzten Jahren umfassend in digitale und Agile-Transformationen investiert, um die Vorteile von Agile-Teams zu skalieren und im gesamten Unternehmen davon zu profitieren. Allerdings erzielen nur wenige Unternehmen tatsächlich die gewünschten Ergebnisse. Um vollen Nutzen aus einer Agile- oder digitalen Transformation zu ziehen, müssen sich die Geschäftsbereiche und die technischen Teams untereinander abstimmen und am selben Strang ziehen. Ein vernetztes, vollständig abgestimmtes Unternehmen ist in der heutigen Geschäftswelt ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Die Herausforderung beim Vernetzen von Agile-Teams zu einem Agile-Unternehmen besteht darin, dass zwischen den ausführenden Teams und den für die Budgetzuweisung zuständigen Teams eine Lücke klafft. Um diese zu schließen, benötigt die Unternehmensführung folgende Möglichkeiten:

• Einblick erhalten: Visualisierung von Aufgaben in Backlogs (bei Plänen) und Demos (bei neuen Lösungen).
• Erkennen, was funktioniert: Überprüfung von Teilergebnissen, um den Fortschritt im Hinblick auf das Endergebnis zu beurteilen.
• Investitionen optimieren: Flexible Mittelzuweisung, um den Wertdurchsatz zu maximieren.

Unternehmen, die sich abstimmen und an einem Strang ziehen möchten, stoßen mit herkömmlichen Methoden zum Portfoliomanagement schnell an ihre Grenzen. Viele wenden sich daher Lean Portfolio Management-Praktiken zu, um die Abstimmung im gesamten Unternehmen zu erleichtern.

"Lean Portfolio Management" (LPM) bedeutet, dass die Unternehmensführung Lean-Prinzipien einsetzt, um eine Verbindung zwischen der Strategie und der Ausführung herzustellen. Die Portfoliomanagementteams informieren sich über die Strategie des Unternehmens und weisen Mittel zur Umsetzung dieser Strategie zu.

Genau wie bei anderen Portfolios erfordert ein LPM-Portfolio Kreativität bei der Festlegung und aktives Management im gesamten Investitionslebenszyklus. Der Hauptschwerpunkt von LPM liegt auf der Abstimmung der Agile-Entwicklung auf die Geschäftsstrategie, damit Produkte und Lösungen erstellt werden, die Kunden einen Mehrwert bieten. LPM und Agile-Entwicklungspraktiken lassen sich kombinieren, um die Flexibilität des Unternehmens zu steigern.

Folgende Ziele gelten beim Lean Portfolio Management:

• Den Wertdurchsatz maximieren: Verwalte das Backlog für Investitionen gezielt, um die Geschäftschancen mit dem höchsten Wert zu ermitteln, und verwalte auch die laufenden Arbeiten (WIP) über eine Gruppe von Teams ("Team of Teams") hinweg, um die Schaffung von Mehrwert für Kunden zu beschleunigen.
• Engpässe verhindern: Nutze das Portfoliobudget so, dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Mitteln für Kapazität und der Nachfrage nach hochwertigen Geschäftschancen entsteht.
• Gutes Servant Leadership beweisen: Räume Hindernisse aus dem Weg, um die Durchlaufzeiten für die Auslieferung kurz zu halten.

LPM unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht vom herkömmlichen Projektportfoliomanagement. Hier einige der Unterschiede:

• Die Arbeit wird den Mitarbeitern zugewiesen, nicht umgekehrt.
• Im Mittelpunkt steht die Definition der gewünschten Ergebnisse, nicht die gewünschte Menge der Ergebnisse.
• Es wird eine Definition von "Wert" entwickelt, und die Wertschöpfung ist wichtiger als das Kostenmanagement.
• Vergangene Entscheidungen und Pläne werden einmal im Quartal auf der Grundlage von neuem Feedback besprochen.
• Budget und Finanzierung werden für jeweils ein Quartal statt für ein ganzes Jahr geplant.

Beim herkömmlichen Projektportfoliomanagement (PPM) geht es darum, eine Reihe eng strukturierter Projektpläne zu entwickeln, die dann in eigens dafür zusammenstellten Teams umgesetzt werden. LPM dagegen setzt folgende Schwerpunkte:

1. Lose strukturierte Chancen zur Wertschöpfung werden von einem dauerhaft bestehenden Team of Teams bearbeitet.
2. Die Teams werden aufgefordert, die durchzuführenden Aufgaben selbst zu definieren.
3. Die so entstehenden Lösungen werden fortlaufend im Hinblick auf ihre Markteignung überwacht.

Mit dem Portfoliomanagement betraute Führungsteams stellen eine Verbindung zwischen der Strategie eines Unternehmens und deren Umsetzung her. Aber was genau beinhaltet das Portfolio?

Der Begriff "Portfolio" wird in verschiedenen Zusammenhängen verwendet:

• Unternehmensportfolio: Eine Reihe unterschiedlicher Unternehmen, die im jeweils eigenen Zeitrahmen auf den Erfolg hinarbeiten.
  • Den Unternehmensführungen werden Mittel zur Entwicklung von Plänen für ihre eigenen Entwicklerteams zugewiesen.
• Produktportfolio: Bei F&E eine Reihe von Produkten für Kunden.
  • Den Produktleitern werden Mittel zugewiesen, damit sie Pläne zur Umsetzung ihrer Vision entwickeln können.
• Projektportfolio: Eine Reihe von groß angelegten Initiativen mit entsprechendem Umfang und Mittelzuweisung für Änderungen bei den Produktreihen.
  • Es werden Mittel zugewiesen, um konkrete Pläne umzusetzen, von denen bestimmte Ergebnisse erwartet werden.
• IT-Projektportfolio: Eine Reihe von groß angelegten Initiativen mit entsprechendem Umfang und Mittelzuweisung für Änderungen bei den internen Systemen im gesamten Unternehmen.
  • Es werden Mittel zugewiesen, um konkrete Pläne umzusetzen, von denen bestimmte Verbesserungen durch IT erwartet werden.
• Lean Portfolio: Eine Reihe strategischer Unternehmensziele, in Form von Initiativen erfasst.
  • Dem Team of Teams werden Mittel zugewiesen, damit es mit seinen Ressourcen die Initiativen umsetzen kann.

Was ist allen diesen Portfolios gemein? Es ist jeweils möglich, Mittel zuzuweisen, die Unternehmensstrategie auf einen lokalen Kontext zu übertragen und die Ausführung und Ausgaben zu steuern.

In den letzten zehn Jahren konnten die Führungsteams einiger Unternehmen ihre Reaktionsfähigkeit und die Markteinführungszeit verbessern, indem sie auf Portfolios mit strategischen Initiativen umgestellt haben, die von einem "Team of Teams" implementiert werden. Auf der Grundlage dieser Erfolge entstand das Lean Portfolio Management.

Unternehmen, die überwiegend Projekte mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr vorgeben, haben oft das Problem, dass Teams zum Erreichen veralteter Projektziele angetrieben werden, statt schon früh Mehrwert zu schaffen oder die Markteignung zu überprüfen. Lean-Portfolio-Management-Methoden ermöglichen Unternehmen Folgendes:

• Verlagerung des betrieblichen Fokus auf die inkrementelle Wertschöpfung in kürzeren Zeitabständen, auch bei großen Initiativen.
• Verkürzung der Feedbackzyklen durch die häufigere Auslieferung. Feedback von internen Teams, externen Fokusgruppen, Kunden oder Anwendern gibt Aufschluss über den Fortschritt des Unternehmens im Hinblick auf die angestrebten Ergebnisse.
• Kurskorrekturen bei Investitionen auf der Grundlage von Feedback – mehr Mittel für Ideen, die gute Ergebnisse liefern, weniger Mittel für nicht so erfolgreiche Ideen.

Das Lean Portfolio Management beruht auf Lean-Prinzipien und einem besseren Verständnis des Werts für Kunden (und seiner schnellen Schaffung). So beseitigt es einige gängige Probleme großer Unternehmen.

Problem 1: Lange Durchlaufzeiten bei umfangreichen Initiativen.

• Wenn Unternehmen eigenständige, funktionsübergreifende Teams zusammenstellen, entfallen Übergaben und Abhängigkeiten, die zu Reibungsverlusten (und Verzögerungen) bei der Wertschöpfung führen.
• Wenn Unternehmen ihre Definition des Werts für Kunden optimieren, verbessert sich auch die Kommunikation, und der Weg wird frei für die besten Ideen.
• Wenn Unternehmen auf ein Planungs- und Ausführungsmodell mit einem kontinuierlichen Wertstrom setzen, ist das Ziel erst erreicht, wenn echter Mehrwert geschaffen wurde (und nicht wenn eine Aufgabe erledigt ist).

Problem 2: Keine Verbesserung bei den KPIs trotz Erledigung aller Aufgaben.

• Wenn Unternehmen Ziele in Form konkreter Geschäftsergebnisse vorgeben, steigen die Chancen auf eine Verbesserung der KPIs (Key Performance Indicators).
• Wenn Unternehmen diese Ergebnisse in kurzen Feedbackzyklen bewerten, können sie ihre kurzfristigen Pläne schnell anhand aktueller Informationen korrigieren.
• Wenn Unternehmen Ziele als gewünschte Geschäftsergebnisse formulieren, können die Teilergebnisse im Hinblick auf diese Ziele bewertet werden.

Problem 3: Schwierigkeiten mit der Budgetkorrektur bei Vorliegen neuer Informationen.

• Wenn Unternehmen in einem Markt mit vielen unsicheren Faktoren agieren, können sie wie Lean-Start-ups "in Wetten denken". So können sie Lösungen auf kosteneffektive Weise mit kleinen Experimenten austesten, statt in große Initiativen mit hoher Unsicherheit zu investieren.
• Wenn Unternehmen einem Team of Teams per Agile-Budgetierung Mittel bereitstellen und es den Teams ermöglichen, ihre Pläne an den strategischen Zielen auszurichten, beschleunigt diese geteilte Verantwortung die Wertschöpfung insgesamt.

Das LPM-Führungsteam legt das übergeordnete Ziel der Mission fest und weist dem Team of Teams auf der Grundlage der strategischen Unternehmensanforderungen Mittel zu. Dann überwacht es die sich daraus ergebenden Pläne und Ergebnisse, um sicherzustellen, dass diese der strategischen Absicht entsprechen.

Das Führungsteam trifft Entscheidungen in einem festgelegten Rhythmus, dem auch die Abläufe (umgesetzte Aktivitäten) und die Governance (durchgeführte Überprüfungen) folgen. So werden die Planung und der Feedbackkreislauf aufeinander abgestimmt.

Um immer wieder Verbindungen zwischen Strategie und Ausführung herzustellen, bewertet das Führungsteam fortlaufend folgende Ziele:

Mission festlegen

• Ergebnisbasierte Ziele und strategische Themes festlegen (und einmal im Quartal neu kalibrieren).

Geschäftschancen finden

• Neue Ideen in an die strategische Mission gebundene potenzielle Investitionen umwandeln.

Wertschöpfung

• Anhand von Marktanforderungen und zu erwartendem Aufwand (bei der Agile-Schätzung und -Planung ermittelt) Roadmaps erstellen.

Optimierung mit Blick auf den Nutzen

• Bei Initiativen klare Prioritäten setzen, um (1) die detaillierte Planung für das nächste Quartal zu fördern und (2) bekannte Kapazitätseinschränkungen in der Roadmap zu berücksichtigen.

Markteignung überprüfen

• Den in den Teams geschaffenen inkrementellen Wert in Teamdemos präsentieren und die Werthypothese validieren.

Um Flexibilität im Unternehmen zu erzielen, nutzt das Führungsteam regelmäßige Überprüfungen:

Überprüfung der strategischen Ausrichtung

• Einmal pro Quartal wird überprüft, ob die Aufgaben zur strategischen Absicht passen.

Überprüfung des Portfoliobudgets

• Einmal pro Quartal wird überprüft, ob die Budgetzuweisung für das Team of Teams (und die dezentrale Entscheidungsfindung) die Mission optimal unterstützt.

Retrospektive des Portfolioteams

• Einmal pro Quartal wird nach Möglichkeiten gesucht, die Vorgehensweise, die Entscheidungsfindung und den kontinuierlichen Wertstrom des Portfolioführungsteams zu verbessern.

Überprüfung der Portfoliofinanzierung

• Einmal pro Monat werden die Ausgabentrends bei den Initiativen mit den Zielen und Leitlinien abgeglichen, um eine in sich geschlossene Agile-Budgetierung zu erzielen.

Überprüfung der Portfolio-Roadmap

• Einmal pro Monat wird die aktualisierte Initiativen-Roadmap an alle Stakeholder weitergegeben.

Überprüfung von Investitionsmöglichkeiten

• Einmal pro Woche werden die Mittel für neue Investitionsmöglichkeiten anhand des entsprechenden Business Case genehmigt (oder es werden vergangene Finanzierungsentscheidungen auf der Basis von neuem Feedback angepasst).

Die Einführung von Lean-Praktiken in einem bestehenden Portfolioführungsteam ist eine große Veränderung, die stabile Praktiken zum Änderungsmanagement im Unternehmen erfordert. Oft fühlt es sich an, als würde man ein Haus renovieren, in dem man bereits wohnt – der Stress und die Erfolgserlebnisse sind ähnlich. Um diese Analogie fortzuführen, erhältst du hier Tipps für Renovierungsarbeiten nach Lean-Prinzipien:

1. Die richtigen Personen finden: Portfolioführungsteams sind leistungsstarke, funktionsübergreifende Teams aus "Servant Leaders". Die optimale Zusammenstellung ist bei einem Führungsteam genauso wichtig wie beim Entwicklerteam. Im ersten Schritt musst du daher die passenden Personen finden und zu einer Gruppe zusammenstellen, die dann in einem bestimmten Bereich des Unternehmens die Verbindung zwischen Strategie und Ausführung herstellen soll. Dies ist das Portfolioführungsteam.
2. Die nötigen Mittel auftreiben: Durch LPM verschieben sich die Strategie und das Investitionsmodell von der Finanzierung einzelner Projekte zur Finanzierung eines Team of Teams. Umso wichtiger ist ein tieferes Verständnis (und die entsprechende Transparenz) der Verbindung zwischen den strategischen Zielen des Unternehmens und der Planungsweise des Team of Teams.
   Folgende Fragen müssen in jedem Fall beantwortet werden:
   • Wer stellt die Mittel für das Portfolio bereit? Mit welchem Ziel?
   • Wer stellt die Mittel bereit, mit denen der Betrieb aufrechterhalten wird (normale Betriebsabläufe vs. Veränderungsmaßnahmen)?
   • Wie viele unterschiedliche, unabhängig voneinander finanzierte Strategien stehen hinter dem Portfolio?
3. Renovierung durchführen: Selbst innerhalb desselben Unternehmens werden sich keine zwei Teams auf exakt denselben Ansatz für Agile-Portfolioabläufe einigen können. Ermittle daher die Anforderungen und Erwartungen des Portfolioführungsteams, und kläre die Zwischenziele zwischen dem aktuellen Zustand und dem gewünschten (an Lean-Prinzipien orientierten) künftigen Zustand. Erstelle eine Betriebsstruktur mit den wichtigsten Elementen von LPM, jedoch individuell angepasst.
4. Räume wieder beziehen: Richte die laufenden, bereits finanzierten Arbeiten neu aus, damit sie den Lean-Prinzipien besser entsprechen und so die Wertströme unterstützen. Hier bietet sich auch die Gelegenheit, die Rechtfertigungsgründe für Aufgaben zu überprüfen (ändern oder weitermachen?). Im Zuge von Lean sollten Unternehmen möglichst viele Aufgaben ganz eliminieren. Ist es möglich, einige der laufenden Arbeiten zu beenden oder ihren Umfang zu reduzieren?
5. Neu einrichten: LPM bringt neue Techniken zur Entscheidungsfindung mit sich, beispielsweise die Fokussierung auf eine Visualisierung der strategischen Abstimmung von Aufgaben und die Governance innerhalb vorgegebener Leitlinien. Aufgrund dieser Veränderungen müssen die bisherigen Aufgabenmanagementsysteme neu aufgestellt, um neue Disziplinen ergänzt und noch transparenter gestaltet werden.
6. Eine Party feiern: LPM-Führungsteams folgen bei der Entscheidungsfindung und bei Verbesserungsmaßnahmen einem festen Rhythmus. Achtet auf positive Rückmeldungen aus Retrospektiven, und feiert unbedingt die verbesserten Wertströme im gesamten Unternehmen!

Das Lean Portfolio Management gibt den für Veränderungen im Unternehmen am besten aufgestellten Teams und Führungsvertretern altbewährte Lean-Prinzipien an die Hand. Insgesamt fördert der Lean-Ansatz die zuverlässige Wertschöpfung im Unternehmen, beschleunigt die Wertschöpfung für Kunden und sorgt dafür, dass die Teams reagieren können, wenn sich die Marktbedingungen oder die Kundenanforderungen ändern. LPM eröffnet Möglichkeiten, diese Vorteile zu maximieren und das Unternehmen besser zu vernetzen.

Möchtest du mehr über das Lean Portfolio Management erfahren? Befasse dich eingehender mit den Grundlagen von LPM, und sieh dir an, wie Atlassian Jira Align sie unterstützt: