OKRs: Der ultimative Leitfaden zu Objectives and Key Results

Wenn wir etwas erreichen möchten, haben wir dabei immer ein bestimmtes gewünschtes Ziel vor Augen. Diese Art zu denken wird bei uns Menschen schon in sehr jungen Jahren angelegt. In einfachen Worten könnte man es so ausdrücken:

Ich werde ________ und messe dies an ____________.

Auf diese Weise hat John Doerr in seinem Buch "Measure What Matters" auch das Prinzip von OKRs (Objectives and Key Results) erklärt. Es klingt ganz einfach, aber die Geschäftswelt ist eine komplexe Umgebung mit vielen Variablen. Dennoch können Unternehmen viel erreichen, wenn sie sich an ein paar simple Grundsätze halten.

OKR ist eine gängige Managementstrategie, bei der Ziele (Objectives) definiert und Ergebnisse (Results) verfolgt werden. Sie erleichtert die gemeinsame Ausrichtung und das Engagement in Bezug auf messbare Ziele. OKR wurde in den 1970er-Jahren bei Intel eingeführt und gewann schnell an Bekanntheit. In Technologieunternehmen wird es oft genutzt, um Mitarbeitern den Unternehmensauftrag näherzubringen und sie dafür zu motivieren. Studien haben gezeigt, dass Teammitglieder engagierter und produktiver arbeiten, wenn sie genau wissen, was das Team erreichen möchte und – noch wichtiger – inwiefern ihre Aufgabe dazu beiträgt.

OKRs sind die verfeinerte Version der gängigen Managementmethode Management by Objectives (MBO). Der Unterschied besteht darin, dass OKRs eher auf Zusammenarbeit statt auf von oben nach unten verlaufende bürokratische Prozesse ausgelegt ist. Peter Drucker, durch den MBO ursprünglich bekannt wurde, empfahl Managern, die Unternehmensziele zu betrachten und dann die Ziele für die Mitarbeiter zu setzen. Bei OKRs dagegen passen die Teams im Unternehmen die übergeordneten Ziele selbst für ihren jeweiligen Bereich an. Wenn die Teams zum Erreichen der übergeordneten Ziele mit anderen Partnern im Unternehmen zusammenarbeiten müssen, können diese Teams auch gemeinsame OKRs formulieren, um für eine gemeinsame Ausrichtung zu sorgen. OKRs verändern die Denkweise von "Hatten wir mit den Aufgaben viel zu tun?" hin zu "Haben wir unser Unternehmen vorangebracht?".

Es empfiehlt sich, mehr über den OKR-Prozess an sich als über die einzelnen Ziele und Hauptergebnisse nachzudenken. Statische Ziele, die bei Veränderungen der Betriebsumgebung nicht regelmäßig überprüft und angepasst werden, veralten schnell und verlieren ihre Aussagekraft. Die Kombination aus klaren Zielen mit einer übersichtlichen Anzahl konkreter, messbarer Ergebnisse und einer regelmäßigen Überprüfung des Fortschritts ist der große Vorteil von OKRs.

Bei OKRs gibt es zwei entscheidende Elemente: Das zu erreichende Ziel (Objective) und die Hauptergebnisse (Key Results), an denen die Zielerreichung gemessen wird.

Felipe Castro ist Coach, Autor, Redner und begeisterter Verfechter von OKRs. Er fasst die zwei Bestandteile eines OKR folgendermaßen zusammen:

Bei dieser Definition sind einige entscheidende Punkte hervorzuheben: Zum einen sollte das Ziel knapp und ansprechend formuliert sein, damit die Teammitglieder es sich leicht merken können. Zum anderen sollte eine überschaubare Anzahl an Metriken vorgegeben sein, mit denen die Hauptergebnisse verfolgt werden. Diese Metriken solltest du so wählen, dass sie sich zeitnah messen lassen. Wenn die Ergebnisse erst nach zwei Jahren erkennbar werden, kannst du den Fortschritt nicht quartalsweise verfolgen.

Stephen Covey empfiehlt in seinem Buch "Die 7 Wege zur Effektivität: Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg" (Originaltitel: "The Seven Habits of Highly Effective People"), schon zu Beginn eines Vorhabens an das Ende zu denken. Dies entspricht den zu erreichenden Zielen.

Beispiele für übergeordnete Ziele:

• Die Kundenzufriedenheit verbessern
• Mehr Quellen für regelmäßige Einnahmen erschließen
• Die Systemleistung skalieren
• Die Anzahl der unterstützten Kunden erhöhen
• Die Anzahl der Datenfehler im System reduzieren

Das Unternehmen muss ermitteln, welche Ziele für welchen Kontext (z. B. Marktkräfte, Kundenanforderungen, Wettbewerbslandschaft, Auflagen) relevant sind. Die Ziele sollten Anhaltspunkte für die Aktivitäten der einzelnen Teams im Unternehmen liefern. Die meisten Unternehmen würden dem Ziel "Die Rentabilität erhöhen" zustimmen, aber aus dieser sehr allgemeinen Formulierung können die Teams nicht schließen, wie sie zum Erreichen des Ziels vorgehen sollen. Wird in den Zielen dagegen angegeben, was im nächsten Quartal erreicht werden kann, um den langfristigen Zielsetzungen näherzukommen, ergeben sich kleinere Schritte, die eine regelmäßige Überprüfung und Neuausrichtung der Aktivitäten ermöglichen.

Die "Hauptergebnisse" sind das gewünschte Resultat einer Reihe von Aktionen. Häufig werden bei OKRs diese gewünschten Resultate mit den zum Erreichen der Ziele durchgeführten Aktionen verwechselt. Im unten beschriebenen Fall besteht beispielsweise das Ziel darin, die Anzahl der Datenfehler im System zu reduzieren. Das vorgegebene Hauptergebnis ist jedoch die Installation der neuen Version eines Anbieterpakets. Die Verfolgung von Datenfehlern und die Zielsetzung für die Zukunft bleiben unerwähnt. Die Teams können also nicht beurteilen, ob die Installation des aktuellen Release die Situation verbessert, verschlechtert oder gar nicht verändert hat.

Das solltest du NICHT tun: Die zum Erreichen eines Ziels durchgeführten Aktionen für das Hauptergebnis halten. Beispiel:

Im Beispiel unten zeigen wir, wie du zu diesem Ziel Ergebnisse vorgeben kannst, mit denen sich überprüfen lässt, ob Verbesserungen erreicht wurden. Unter Umständen sind viele verschiedene aufeinander abgestimmte Aktionen erforderlich, um das gewünschte Ziel zu erreichen.

Das solltest du tun: Messbare Ziele vorgeben:

Achte darauf, Ergebnisse zu formulieren, die tatsächlich Aufschluss über die Zielerreichung geben. Es sollte möglich sein, die Ergebnisse regelmäßig und in kurzen Zeitabständen zu messen, und sie sollten letztlich zum Gesamtziel führen.

Punktzahl: Ein Wert zwischen 0 und 1, der widerspiegelt, ob ihr die Zielvorgabe im Hinblick auf die Hauptergebnisse verfehlt, fast erreicht oder tatsächlich erreicht habt. Beispiel:

0,3 = Zielvorgabe deutlich verfehlt
0,7 = Zielvorgabe nicht erreicht, aber solide Fortschritte gemacht
1 = Zielvorgabe erreicht (juhu!)

Du hast richtig gelesen: Eine Punktzahl von 0,7 gilt im Hinblick auf das Hauptergebnis als Erfolg. Du solltest ambitionierte Zielvorgaben machen und nicht enttäuscht sein, wenn die Punktzahl am Ende des Quartals nicht perfekt ist.

Wenn ihr bei euren Ergebnissen regelmäßig die Punktzahl 1 erreicht, solltest du die Zielvorgaben anspruchsvoller gestalten.

Wir bei Atlassian verwenden eine einfache Confluence-Vorlage zum Vergeben einer Punktzahl für OKRs und um dem Rest des Unternehmens unsere Fortschritte mitzuteilen.

Agile-Entwicklungsmethoden und OKR passen perfekt zusammen. Es wird gern behauptet, dass es bei der Agile-Entwicklung teuer werden kann, seine Meinung zu ändern. Das liegt daran, dass der Fortschritt der Entwicklung bei Agile in regelmäßigen, geplanten Checks mit fester Abfolge geprüft werden muss. Dabei wird der Kontext des Unternehmens (Mitbewerber, Kundenanforderungen, Auflagen, Marktbedingungen) bewertet, um auf dieser Grundlage Anpassungen vorzunehmen. Klar kommunizierte Ziele und Hauptergebnisse sorgen hier für Transparenz.

Bei einer vierteljährlichen Prüfung kann die Diskussion von "Haben wir geliefert, was wir liefern wollten?" zu "Haben wir die gewünschten Ziele erreicht?" übergehen. Eine Kombination aus beiden Fragestellungen kann einem Unternehmen bei der Entscheidung helfen, ob es wie geplant weitermachen oder Änderungen vornehmen soll.

Beim Festlegen von OKRs solltest du immer berücksichtigen, was dein Unternehmen antreibt. Stimme die übergeordneten OKRs auf die Mission, die Vision und die zentralen Werte des Unternehmens ab. OKR hilft dir, das "Was" und "Wie" zu definieren. Deine Vision sollte das "Warum" klären. Das unten dargestellte Diagramm verdeutlicht, inwiefern die Vision eines Unternehmens mit den OKRs für das Jahr und die Quartale verknüpft sein sollte. Es zeigt auch, wie sich OKRs in die strategische Planung insgesamt einfügen.

Deine Ziele sollten zu deiner Mission und zu den Werten deines Unternehmens passen und gleichzeitig eng auf deine langfristigen und kurzfristigen (oder 1-Jahres-)Pläne abgestimmt sein.

Wenn du OKRs einführen möchtest, kann dein Unternehmen zunächst drei oder vier Ziele für das gesamte Jahr festlegen. In der Regel erfolgt dieser Schritt auf der Ebene der Führungsetage. Dann steckt sich jeder Unternehmensbereich daraus abgeleitete Ziele für die vier Quartale des Jahres. Diese Kombination aus übergeordneten Jahreszielen und kleineren Quartalszielen kann dem Unternehmen zeigen, wie die Ziele für einen bestimmten Bereich dem gesamten Unternehmen zugutekommen können.

Achte darauf, messbare Hauptergebnisse zu benennen, damit du den Fortschritt im Hinblick auf dein Ziel verfolgen kannst. Wenn du ein Hauptergebnis vorgibst, das nur einmal im Jahr gemessen werden kann, erfährst du auch nur einmal im Jahr, ob deine Arbeit tatsächlich zum Erreichen deiner Ziele beiträgt. Da Unternehmen heute mit immer schnelleren Veränderungen konfrontiert sind, genügt es nicht, den Fortschritt nur einmal im Jahr zu überprüfen.

Jira Align von Atlassian verbindet deine Geschäftsstrategie mit der technischen Umsetzung. Bei OKRs ist es wichtig, die Ergebnisse der Ausführung zu verfolgen. Jira Align bietet klare Einblicke in deine Ziele, die verfolgten Hauptergebnisse und die Arbeit an der Umsetzung der Ziele. Das nativ in Jira Align enthaltene OKR-Feature hilft deinem Team, sich auszurichten, diese Ausrichtung beizubehalten und einen direkten Zusammenhang zwischen Aufgaben und dem geschaffenen Mehrwert herzustellen.

Möchtest du mehr darüber erfahren, wie OKRs dazu beitragen können, deine Unternehmensstrategie zu fokussieren und eine fortlaufende Abstimmung zu ermöglichen? Sieh dir unser On-Demand-Webinar an.

Besonderer Dank geht an Caz Gottlieb, Associate Product Manager bei Jira Align, für ihre Mitarbeit an diesem Artikel.