Gestion des produits Agile

Étant moi-même membre d'une équipe produit, je travaille chaque jour avec des responsables produit et en ai interrogé une dizaine d'autres sur leurs rôles et leurs responsabilités. Outre les conseils, j'ai appris qu'il n'existe aucune méthode pour appliquer les principes de la gestion de produits. Chaque produit présente ses propres objectifs et défis qui nécessitent une approche unique et personnalisée de cette discipline. Martin Eriksson a brillamment décrit la gestion de produits comme l'intersection entre le business, l'expérience utilisateur et la technologie.

• Business : la gestion de produits aide les équipes à atteindre leurs objectifs métier en réduisant l'écart entre développement, conception, client et entreprise.

• Expérience utilisateur : la gestion de produits est axée sur l'expérience client et représente le client au sein de l'entreprise. Une expérience utilisateur optimale démontre cette attention.

• Technologie : la gestion de produits est effectuée, jour après jour, dans le département d'ingénierie. Une parfaite compréhension des sciences informatiques est cruciale.

Les responsables produit doivent posséder des compétences dans trois autres domaines : storytelling, marketing et empathie.

Storytelling

Un responsable produit doit être aussi inspirant que tactique, et le storytelling est son outil privilégié. Par le biais d'entretiens client et d'études du marché, les responsables produit apprennent à connaître le client, et ce, davantage qu'un commercial. Ils utilisent ensuite ces compétences en storytelling pour partager ce point de vue avec le reste de l'entreprise.

Marketing

La gestion de produits orientée client fournit également des informations sur les efforts marketing. Au lieu de coller à la marque et d'utiliser des techniques établies, les équipes de gestion de produits (qui incluent souvent les responsables du marketing produit) intègrent le langage de leurs clients dans le message produit. De plus, la connaissance du paysage concurrentiel et la capacité à se différencier assurent des bénéfices à long terme. Comprendre les concepts de base du marketing et du positionnement permet aux responsables produit de proposer aux utilisateurs des produits accessibles et pertinents.

Empathie

Enfin, la gestion de produits est liée à l'empathie (pour les développeurs et leurs méthodes de travail, pour le client et ses difficultés, voire pour la direction, qui jongle avec des objectifs agressifs et des horaires impossibles). Cette maîtrise de l'empathie, développée par l'immersion et la connaissance approfondie de chaque groupe et partie prenante, sépare les équipes produit capables de rassembler l'organisation autour d'objectifs communs des autres.

La gestion de produit est née pendant la Grande Dépression lorsqu'un responsable marketing de 27 ans a proposé l'idée d'un « brand man » (ou homme de marque), un employé chargé de gérer un produit spécifique au lieu d'un rôle commercial traditionnel. Depuis les années 1930, le succès continu de cette fonction a entraîné la croissance des organisations de produits dans tous les secteurs et toutes les zones géographiques.

• 1931 : Neil H. McElroy, directeur marketing chez Proctor & Gamble, écrit un mémo de 300 pages sur la nécessité de recruter des « hommes de marque », chargés de gérer des produits spécifiques.

• Fin des années 1930 : McElroy est conseiller à l'université de Stanford, où il influence deux jeunes visionnaires, Bill Hewlett et David Packard.

• 1943-1993 : Hewlett-Packard maintient une croissance annuelle de 20 % pendant 50 ans en mettant en œuvre la philosophie « brand man » dans sa nouvelle entreprise.

• Fin des années 1940 : Toyota développe les principes de production JAT, qui ont ensuite été adoptés par Hewlett-Packard.

• 1953 : Toyota développe la méthode Kanban.

• Années 1970 : les entreprises technologiques américaines commencent à développer des procédés légers, par opposition aux processus fastidieux issus de l'industrie manufacturière.

• Années 1980 : le développement de processus Agile, associé à une plus grande acceptation des rôles de « gestion de marque », prend de l'ampleur dans de nombreuses entreprises technologiques et logicielles.

• 2001 : le Manifeste Agile est rédigé. Il a notamment permis de décloisonner les services et de supprimer les processus obsolètes, afin de laisser la place à un rôle unifié de gestion de produit.

Il est difficile de minimiser le rôle du développement Agile dans l'évolution de la gestion de produits. Rédigé en 2001, le Manifeste Agile énonce 12 principes, dont l'un qui stipule que : « Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble, au quotidien, tout au long du projet. ». Les responsables produit sont intervenus pour remplir ce rôle, et la croissance d'Agile s'est accompagnée d'une montée en puissance de la gestion de produits. Aujourd'hui, les entreprises technologiques recherchent toujours plus de « Product Owners » qualifiés. On assiste à présent à une multiplication de nouveaux programmes au sein des universités et des écoles de programmation qui ne fera qu'accélérer cette ascension.

Dans certains cas, la gestion d'un produit ou d'une gamme de produits est effectuée par un seul responsable produit. Cette personne doit être très compétente dans au moins l'un des domaines qui touchent la gestion de produits, et être passionnée par les autres ou très à l'aise avec eux. Le plus souvent, il s'agit de l'un des deux cas suivants : un spécialiste en marketing d'entreprise expérimenté, passionné par une expérience utilisateur exceptionnelle et capable de parler couramment le jargon technologique, ou un responsable du développement technique qui comprend si bien le produit qu'il peut commencer à en piloter la création. Ces personnes se sont avérées si rares et précieuses que la gestion de produit propose désormais les salaires les plus élevés de tout le secteur de la technologie.   

Étant donné qu'il est très difficile de trouver des personnes capables de jouer sur les deux tableaux, la gestion de produit est souvent concrétisée par un petit groupe de spécialistes. Chez Atlassian, nous avons formé un trio : un leader des équipes de développement, de design et métier collaborent pour appliquer la stratégie produit. Ils sont soutenus par les responsables produit, les responsables du marketing produit et beaucoup d'autres personnes, notamment :

• Chef de produit : gère la fonction du produit au niveau organisationnel. S'assure que le produit est manipulé par des gestionnaires de produit compétents et leurs équipes.

• Product Owner : endosse un rôle plus actif dans le développement du produit en gérant le backlog de l'équipe d'ingénierie et sa communication avec les autres parties prenantes.

• Responsable du marketing produit : améliore la capacité des équipes produit à nouer des contacts avec les clients et à en tirer des enseignements grâce à des campagnes marketing adaptées aux produits et aux informations qu'elles fournissent.

• Chercheur en expérience utilisateur : l'expérience utilisateur est l'une des principales missions du responsable produit, mais un chercheur spécialisé en expérience utilisateur, qui étudie le comportement des utilisateurs et propose des recommandations d'utilisation, est un plus dans toute équipe produit.   

Étant donné qu'il n'existe aucune méthode de gestion de projet clairement établie, beaucoup d'ardents candidats se concentrent plutôt sur les compétences de base du poste. Par exemple, j'ai étudié la « Gestion des informations », un tout nouveau cursus de l'University of Colorado, à Boulder. La moitié de mes heures étaient consacrées à la gestion des affaires, et l'autre moitié aux sciences informatiques, avec pour objectif de pouvoir parler les deux « langages » et de combler l'écart de communication entre les deux univers. Des compétences similaires sont à envisager, comme l'analyse de données (SQL en particulier), la gestion de projet et la stratégie. Ces compétences en gestion de produit sont activement mises sur le marché par les écoles de programmation, les universités et les formations professionnelles intensives en développement à travers le monde, démontrant que la gestion de produit a de beaux jours devant elle.

Dans le développement Agile, la gestion de produits consiste à guider un produit à travers plusieurs itérations. Étant donné que les programmes Agile sont plus fluides que les approches classiques, la gestion de produits Agile est plus flexible.

L'un des principaux concepts dans Agile veut que le périmètre d'un projet soit fluide, les ressources restant inchangées. Dans la gestion de produits Agile, l'équipe passe ainsi moins de temps à définir le produit à l'avance et est ouverte aux changements en cours de route. Le produit est assemblé itération après itération, permettant aux données client et aux rétrospectives d'équipe d'influencer l'étape suivante. La gestion de produits Agile consiste donc plutôt à guider l'équipe de développement à travers les cycles, tout en appliquant la vision des produits et en intégrant les informations sur les clients.

Les gestionnaires de produit Agile sont donc plus intégrés dans les équipes technologiques que les équipes métier. Chez Atlassian, nos gestionnaires de produit sont au centre de l'organisation d'ingénierie et défendent les équipes de développement avant tout. Cela est essentiel pour l'approche Agile d'Atlassian. Les gestionnaires de produit sont soutenus par les équipes de gestion et les responsables du marketing produit pour parfaire la discipline produit et baser leur pratique sur les données du marché et les objectifs métier. Cette organisation fonctionne bien pour Atlassian, mais ce n'est pas la panacée. Beaucoup d'équipes réussiront en faisant exactement l'inverse.

La gestion de produits est une quête multidisciplinaire aussi simple qu'insaisissable. Les gestionnaires de produit acquièrent de l'empathie pour le client et communiquent ses besoins à l'ensemble de l'organisation. Ils travaillent en étroite collaboration avec les équipes de développement, mais doivent également convaincre les équipes marketing, de conception et de gestion. Leur particularité : être capable de comprendre une grande variété de personnes qui parlent différentes langues et de communiquer avec elles.

À l'avenir, j'espère que nous verrons moins de gestionnaires de produit, mais plus compétents dans leur travail. Dès que la gestion de produits Agile est soudainement devenue à la mode, tous les produits nécessitaient un gestionnaire de produit, et chacun d'eux avait besoin d'un responsable produit qui lui-même avait besoin d'un responsable du marketing produit, toutes ces personnes étant coordonnées par un chef de produit. Cette prolifération a créé des rôles superflus qui se recoupaient et a ajouté des processus au détriment de l'avancement.

En réalité, le futur de la gestion de produits dépend des gestionnaires de produit. Vous pouvez utiliser ces articles pour vous inspirer, mais nous espérons que vous suivrez activement ces leçons. En avant !