スクラム・マスターとその責任とは？

要約：スクラム・マスターは、スクラム・フレームワークへの準拠を徹底し、さらに規模の大きいチームへのスクラムを容易にします。スクラム・マスターはスクラムの手法、アジャイル原則、ベスト・プラクティスに従いますが、柔軟性を保ち、チームによるワークフロー改善の機会があればそれを受け入れることも求められます。

その名が示す通り、スクラム マスターとはスクラムのマスターであり、スクラム フレームワークへの準拠を徹底する立場にあります。スクラムとは、明確に定義された、従うべき役割と形式であり、スクラム マスターはスクラム チームの各メンバーと協力し、スクラム フレームワークを通してチームの指導と教育を行います。

スクラム・マスターは、スプリントと呼ばれる時間制限のあるイテレーションに焦点を当てた、軽量のアジャイル・フレームワークであるスクラムの進行役です。スクラム・マスターは進行役として、スクラム・ガイドにあるように他のチーム・メンバーのコーチ、またはサーバント・リーダーの役割を果たします。

優れたスクラム・マスターは、スクラムの基本要素を維持しながら柔軟性を保ち、チームがワークフローを改善する機会があればそれを取り入れます。

スクラム・ガイドにはスクラム・マスターが他のスクラム・チームの役割とのかかわり方が記載されていますが、可能性のある責任範囲のすべてが挙げられているわけではありません。スクラム・マスターは通常、次の職務の多くを担当します。

1. スタンドアップ：必要に応じてデイリー・スタンドアップ（デイリー・スクラム）を進行します。
2. イテレーション/スプリント計画ミーティング：チームによる過剰なコミットとスコープ・クリープを防止します。見積もりとサブタスクの作成をサポートします。
3. スプリント・レビュー：ミーティングに参加してフィードバックを得ます。
4. ふりかえり：今後のスプリントのための改善点とアクション・アイテムの領域を記録します。
5. ボード管理: スクラム ボードの管理者として働きます。カードが最新であり、Jira などのスクラム ツールが正しく機能していることを確認します。
6. 1 対 1：必要に応じて、チーム・メンバーや関係者と個別に面談します。プロセスと作業スタイルに関するチームの不満を解消します。多くのスクラム実践者は、スタンドアップでこのようなコミュニケーションをとるべきだと考えて、1 対 1 には反対しています。しかし、新しいチームでは、特定のチーム・メンバーと定期的に顔を合わせてやり取りするほうが好まれます。スクラム・マスターは、このような個別の話し合いがチームの発展と相互理解にとって非常に重要になると判断するでしょう。
7. 内部コンサルティング：スクラム・マスターは、チーム・メンバーや内部関係者と、スクラム・チームとの最適な作業方法について相談する必要があります。
8. 報告：何をどの程度の頻度で構築するかを把握するための、バーンダウン・チャートとその他のポートフォリオ計画ツールで定期的に分析します。
9. ブロッカー：スクラム・マスターは、プロセスまたはワークフローの改善を通じて外部ブロッカーを排除し、内部の障害を管理してチームをサポートします。
10. 忙しい仕事：スクラム・チームが本来の想定どおり機能していないなら、それはスクラム・マスターの責任です。解決策は、コンピューターの故障の修理、デスクの移動、さらにはサーモスタットの調整などかもしれません。スクラム・マスターには、チームをサポートするために何でも取り組む姿勢が求められ、チームが本当に必要としているならば、コーヒーや軽食の用意までも担当します。

スクラム・マスターがその役割を効果的に果たすには、独自のソフト・スキルが必要です。スクラム・マスターとして活躍するために必要とされる主なスキルと資質をいくつかご紹介します。

1. リーダーシップ：スクラム・マスターは高圧的にならずにリーダーとしての資質を示さなければなりません。チームに奉仕し、自己組織化によってリーダーシップを示します。
2. 効果的なコミュニケーション：明確さと透明性の高いコミュニケーションが不可欠です。スクラム・マスターは、チーム・メンバーと関係者全員がプロジェクトの状況、目標、障害を理解できるようにします。
3. 共感：チームの課題を理解し、共感することが重要です。スクラム・マスターは、チーム・メンバーが困難に直面したときにはサポートし、士気を高める必要があります。
4. 問題解決：スクラム・マスターは常に障害や対立に対処する必要があります。チームを順調に進行させるには、問題解決と解決策の発見に長けていなければなりません。
5. 順応性：スクラム・マスターには順応性が必要であり、変化を受け入れ、変化し続けるチームとプロジェクトのニーズに適応しなければなりません。
6. 進行役のスキル：ミーティングやスクラムのセレモニーを効果的かつ円滑に進める能力が不可欠です。スクラム・マスターは、このようなイベントをスムーズに進行させ、目標を達成することに集中します。
7. コーチングと教育：スクラム・マスターはアジャイル原則とスクラムの原則についてチーム・メンバーに対してコーチングと教育を行い、その継続的な改善を促します。
8. 技術的知識：必須ではありませんが、技術的なバックグラウンドがあれば、特に開発チームと協力する場合などにはメリットになります。チームが直面している技術的な課題をより正確に把握できるでしょう。
9. 時間管理：スクラム・マスターは、予定どおりチームを進行させ、スプリント目標を達成するために、時間を効果的に管理する必要があります。

スクラム・チームはスクラム・フレームワークの基本の一面であり、通常、このフレームワークは次の役割で構成されています。

1. 開発チーム：これから出荷可能な製品を段階的に提供するために必要なスキルを持つ、プロフェッショナル集団です。開発チームは、製品を作成する実際の作業を担当します。
2. 製品所有者：製品所有者は、関係者の利益を代弁し、製品バックログの管理と作業の優先順位付けを担当します。
3. スクラム・マスター：前のセクションで説明したように、スクラム・マスターはスクラム・プロセスを促進し、チームがスクラム原則を確実に順守するために極めて重要な役割を果たします。

スクラム・フレームワークは、アジャイル・プロジェクト管理手法に向けた構造化されたアプローチであり、次のような複数のコンポーネントで構成されています。

1. スプリント：スプリントは時間制限のあるイテレーションであり、通常は 2 週間から 4 週間で、開発チームが計画済みの作業項目に取り組み、完了させます。
2. 製品バックログ：製品バックログは製品で対処すべき機能、拡張機能、およびバグ修正すべてを優先順位付けしたリストです。このバックログは製品所有者が管理・維持しています。
3. スプリント・バックログ：スプリント・バックログは、特定のスプリントで選択した作業項目を含む製品バックログのサブセットです。
4. スクラム・アーティファクト：スクラムでは、バーンダウン・チャートやタスク・ボードなどのさまざまなアーティファクトを活用して進捗状況を追跡し、チームや関係者に対して作業を可視化します。
5. スクラム・イベント：スプリント計画、デイリー・スタンドアップ、スプリント・レビュー、スプリントのふりかえりなど、各種スクラム・イベントがチーム内でコラボレーションの構造を作り、その機会を生み出します。

スクラム・フレームワークは柔軟性、順応性、継続的な改善に重点を置いているため、複雑なプロジェクトをアジャイルに管理する際の第一の選択肢となっています。

スクラム・トレーナーからは、スクラム・チームにはスクラム・マスターが必要だと教えられます。マスターがいないと、不充分なスクラム（「スクラムバット」とも言われる）を実行することになります。

スクラムを始める際には、機能しているスクラムを見る役割を担ってきた人がいると大いに役立ちます。そのような理由から、スクラム・マスターはフルタイムのスタッフではなく、コンサルタントや臨時従業員として雇われることがほとんどです。ただし、スクラム・チームは一つひとつ異なります。

多くの経験豊富なチームが上述の責務をユニットとして処理し、誇りを持って共同で職務を果たしています。チーム内でスクラム・マスターの役割を交代で担当し、さまざまなチーム・メンバーが交代でスタンドアップやふりかえりミーティングの進行役を務めます。

「結局のところ、スクラム プロセスはチーム全体で所有するため、スクラム マスターは所有者意識の浸透に努めることが望ましいでしょう」と、アトラシアンの Modern Work Coach を務める Mark Cruth は説明します。

残念なことに、スクラム マスターの役割を誤解して、既存のマネージャーがスクラム マスターを自分の役割と見なしていることがよくあります。「1 人のスクラム マスターが複数のチームをサポートすることは珍しくありません」と Cruth は続けます。「仕事の円滑化、調整、指導には膨大な作業が必要です。スクラム マスターを分散しすぎると、この新しい働き方を組織に定着させるには効果的ではないかもしれません。広げすぎないようにすることが重要です」

これがなぜ問題になるのかを理解するために、スクラム・マスターの職務内容と、社内ですでに担当しているスクラム以外の役割を比較し、これらの権限を区別しなければならない理由を見ていきましょう。

組織でスクラムを採用したときに、組織の新しいニーズをサポートするために、プロジェクト マネージャーがスクラム マスターまたは製品所有者という新しい役割を担うことは珍しくありません。「プロジェクト管理のリーダーシップ、進行役、プロセスの側面を好む方には、一般的に、スクラム マスターの役割を担ってみないかと勧めています」と Cruth は提案しています。「プロジェクトのスコープ設定、方向性の設定、関係者の管理を好む方には、一般的に、製品所有者の役割を担ってみないかと勧めています」

スクラム・マスターと製品所有者がスクラム・チームで果たす役割は異なります。障害が発生した場合は、プロセス管理と製品の方向性を明確に区別することが最も重要になります。

「アジャイル・プロダクト・マネジメントの概要」でも述べたように、プロダクト・マネージャーによる開発チームへの関与は深ければ深いほど良いとされます。プロダクト・マネージャーの関与は、顧客のニーズと製品の存在「理由」を擁護する製品所有者と類似している必要があります。その関与がチームの「やり方」の指示にまで及んでしまうと、問題が発生しやすくなります。

スクラム・マスターを適切に配置すると、方向転換のためのコストと効率性のメリットのバランスをとりやすくなります。優れたスクラム・マスターは、チームが自己組織化によって目標を達成するための最善の方法を決定できるようにすることによって、このバランスを図ります。

非技術系のスクラム・マスターに当たるのが、プロジェクト・マネージャーです。こちらの役割も、作業を遂行し、プロセスと進行を通じてワークフローの問題を解決する「方法」に焦点を合わせています。アジャイル・プロジェクトを適切に管理するには、この両方の役割が必要なのでしょうか？そのようなことはありません。

従来のプロジェクト・マネージャーとプロフェッショナルなスクラム・マスターはともに、チームの作業のサポートを担当しますが、そのアプローチは大きく異なります。プロジェクト・マネージャーはプロジェクトのマイルストーンを設定し、チームの進捗状況を報告し、効果的なコミュニケーションを促します。しかし、それには管理が行き届いていなければなりません。

一方、スクラム・マスターは、チームの目標を達成するためのプロセスの強化と合理化をサポートしますが、全面的な管理者としてではなく、チーム・メンバーまたはコラボレーターとして行います。優れたスクラム・チームは自己組織化されているため、マイクロマネジメントにはうまく対応できません。

これらは、スクラム・チーム管理における構成のあり方の一例にすぎません。これらの役割をすべて持つ企業もあれば、役割を 1 つだけ、あるいはまったく持たない企業もあります。

スクラム・マスターを雇用する際には、重要な考慮事項が 1 つあります。企業はスクラム・フレームワークについて、全力で取り組まなければなりません。スクラム・マスターは、企業がコアのスクラム原則を完全に受け入れているときこそ、真の能力を発揮できます。

スクラム・マスターがすべてのチームのプロセス管理を支援するため、企業全体のメリットが生じます。このアプローチにより、顧客に対して一貫した価値を提供できるため、チーム・メンバーとマネージャーはそれぞれ本来の能力を発揮できます。

プロダクト・マネージャーは戦略に、開発者は優れたコードの記述に集中でき、セールス・チーム・メンバーはさらに大きな成果を得られます。これが、うまく機能しているスクラムの本質です。