この記事を読むことにしたのは今日最高の意思決定

意思決定とは何かについて、説明するほどのことではありませんが説明しましょう。意思決定とは、決定したり一連のアクションを選択したりする際の思考のプロセスです。これは、小さな選択 (通勤時にどのバンドを聴くかなど) にも大きな選択 (その仕事のために移転すべきかどうかなど) にも適用されます。また、個人の選択を行うのかチーム全体の選択を行うのかに関わらず通過するプロセスでもあります。

分かりやすくするために簡単な例を挙げてみましょう。あなたは手早く昼食を取るためにサラダとブリトーのどちらにしようか迷っています。

ここで、決定するためにいくつかの異なるアクティビティをすばやく繰り返します。何が安いかや最近何を食べたかなど、いくつかの基準をじっくり検討するでしょう。または、何かをデリバリーで注文する可能性のあるチーム メンバーの意見も聞くかもしれません。

これら (他にもたくさんあります!) はすべて意思決定プロセスの一部であり、最終的な選択に到達するために辿る一連のステップです。

このような一見取るに足らない小さな選択の場合は、非常に簡単です。結局のところ、ブリトーがどれほど美味しくても人生を変えることにはならないでしょう。

ただし、決定が複雑になると往々にして必要となるプロセスも複雑になります。このような理由から、昔ながらの優れた賛否両論リストから選択の評価に役立つマトリックスまで、意思決定のために多様なフレームワークとモデルが数多く用意されています。後ほど、最も一般的なフレームワークについていくつか詳述します。

決定する必要があるという時点ですでに汗が噴き出している場合、意思決定プロセスを評価して改善することは念頭にないかもしれません。

お気持ちは分かりますが、堅実な意思決定プロセスを確実に構築することには、次のような多くのメリットがあります。

多くの人にとって、意思決定は自然に行われることではありません。ときには困難な作業になります (そしてそれこそが、このガイドを用意した理由です)。方向性を決定するために情報を収集して分析する必要があるために、選択を行う際には批判的思考のスキルを利用しなければなりません。

すべての選択肢を一つずつ吟味する必要がなければ、どれだけ時間の節約になることでしょう。意思決定スキルを磨けば、生産性を大きく高められます。進んでいる方向が正しいことをより短時間で確信できるようになり、感じるストレスもずっと少なくなります。

進行方法を曖昧にするのではなく十分な情報に基づい決定を迅速に行う能力は、チームに信頼を抱かせます。結局のところ、決定することも難しいシナリオを主導することもできないようなリーダーをどれほど信頼しますか? たいして信頼しないですよね? これこそ、従業員の 63% が、リーダーをあまりもしくはまったく信用できないと答える理由でしょう。

このモデルによって、実際に最終的な選択にたどり着くわけではありません。しかし、最終的な目標に到達するために実行可能な 5 つの意思決定プロセスのいずれかに導くことで、次に何をすべきかを選別するのに役立つ大きな最初のステップです。

このモデルは、チーム全体について決定を行う必要がある際に役立ちます。この演習は、7 つの異なる一連の質問に「はい」または「いいえ」で答えることから開始します。意思決定ツリーを完了すると、あなたとそのチームにとって理想的な意思決定の方向性を特定するコードに到達します。MindTools (リーダーシップと管理の各リソースを提供するサイト) では、次のように説明しています。

• 独裁者型 (A1): 決定を行う際に (チームからの追加情報ではなく) 情報に頼ります。
• 独裁者型 (A2): チームと話してより具体的な情報を取得してから、最終的な選択を行います。
• 相談型 (C1): グループ全体をまとめることなく、チーム メンバーの意見を個別に尋ねます。その後、その情報を使用して最終的な決定を行います。
• 相談型 (C2): チーム全体をまとめてグループで決定についての会話を行います。その後、その情報を使用して独自に決定を行います。
• 協力型 (G2): チームと協力して、最善の方法についてグループの合意に到達します。あなたの仕事は、最終的な選択を自分で行うのではなく議論を促すことです。

このモデルによって実用的な次のステップがいくつか提示されるため、決定に尻込みしてしまうというプレッシャーが軽減されます。ただし、このモデルは少々柔軟性に欠ける可能性があり、状況や意見に応じてカスタマイズできるほど多くの余地を残していないと言う批評家もいます。

決定を行うときに結論を急ぐのは簡単ですが、推論のはしごによって自分自身の先入観や思い込みに頼ってしまわないように、通過すべき思考プロセスを緻密に計画します。

このフレームワークを使用して、はしごの一番下から一段々々飛ばすことなく登ってください。これらのステップは以下のとおりです。

• データを観察する
• データを選択する
• データに意味を追加する
• その意味に基づいて想定する
• 結論を導く
• それらの結論に基づいた信念を採用する
• アクションを実行する

はしごを一段ずつ登ることで、結論を急ごうとする自然な感情に対抗できます。このモデルの課題は、既存の想定を裏付けるデータを選択したくなる点です。これは、再帰的ループと呼ばれます。

たとえば、チーム メンバーの 1 人が怠惰であるという印象をすでに抱いている場合は、そのメンバーが常に責任を転嫁することに慣れてしまうために実際に貢献していることを見落とす可能性があります。

決定は、常に自分だけで行うわけではありません。職場では、あなたが行う多数の選択が他のチーム メンバーや部門に影響を与えます。つまり、進むべき方向性について、多数の (多くの場合矛盾する) 意見やアイデアに対処することになります。

Atlassian では、グループによる意思決定のロールを明確にして船頭多くして舟山に登るという事態を避けるために、DACI フレームワークの使用を推奨しています。

このフレームワークでは、メンバーを異なるロールに割り当てます。

• 推進者: 関係者をすべて集めて必要な情報を収集し、各マイルストーンでの決定に到達する責任を負う 1 個人。
• 承認者: 最終決定を行う 1 個人。
• 貢献者: 意見は言えるが決定権はない人々。知恵を貸して助言を与えられ、意思決定に影響力があります。
• 報告先: プロセスの実際の実行者ではないが、最終的な選択が通知される人々。

これによって、全員が自分の立場と自分の影響力を把握できるようになります。その反面、人々が他人の領域を侵害しないように慎重になる可能性があるため、意思決定プロセスに積極的に関与することから引いてしまう場合もあります。

意思決定の困難な側面の 1 つは、変わる可能性のあるすべての要素の調整です。たとえば、コピーライティング プロジェクトに 2 人のフリーランサーのどちらかを選択している場合は、専門知識、コスト、今後の空き状況を検討することが必要になる場合があります。

しかし、いずれかのフリーランサーがともに働くには申し分なくも、これらのカテゴリすべてに合格しているわけではないとしたらどうでしょうか? どのように選択できますか?

意思決定マトリックスでは、これらの各要因に重み (基本的には重要度) を割り当てて、すべての基準を最適に満たす決定を行うために簡単な計算を実行する必要があります。

選択に影響を及ぼす可能性のあるすべての重要な側面をじっくり検討するのは素晴らしい方法ですが、先入観がないかどうかを見極めてください。あなたがそうだと言っているわけではありませんが、気付かないうちに他の要因よりも特定の要因により高い重み付けをしてしまいがちです。これは、最終的な成果に影響を及ぼす可能性があります。

フレームワークに頼る以外に熟達した意思決定者になるには、どうすればよいでしょうか?

まず、自分の意思決定スキルが現在ランク付けされている位置の基準値を取得します。この簡単な評価を使用して、既存の方法を評価して手直しが必要な可能性のある点を発見してください。

いくつかのヒントを得ることは、自分のスコアに関わらず常に役立ちます。そこで、意思決定能力を磨くために、いくつかの重要なリマインダーを見直してみましょう。

さまざまな意思決定モデルについて考察していたときに、先入観や結論を急ぐことについて何度か言及したことにお気付きでしょう。その理由は、すでに持っている厄介な想定がすばやく忍び寄って、健全な意思決定を下す能力を妨害する可能性があるためです。

認知バイアスは自然なことであるため、基本的には避けられません。認知バイアスを抑制する最適な方法の 1 つは、選択の指針となっている情報について絶えず疑問を抱くことです。

たとえば、共有プロジェクトに関与できないように除外しているチーム メンバーがいる場合は、その理由を自問してください。そのメンバーは忙しすぎると言いましたか? それとも、あなたがそのように思い込んでいるのですか? そのメンバーには、必要な専門知識が本当にありませんか? それとも、そのメンバーのすべての能力を詳しく調べていないのではありませんか?

可能な限り客観的になるように心掛けてください。また、偏らない意見を得るために他の誰かによって自分の考えを変えることは、決して悪いことではありません。

先入観を寄せ付けないための別の素晴らしい方法は、データを使用して意思決定のための情報を得ることです。

過去の同様のプロジェクトがどのように実行されたかについての指標は得られますか? 何がうまくいったのか、いかなかったのかについてのフィードバックはどうですか? 他方ではなくその方向に進むことを裏付ける何らかのインサイトはありますか?

厳然たる事実が収集される場合、データは嘘をつきません。このため、データは先入観を防ぐリソースとなって、これを指針として使用して意思決定を下せます。

意思決定プロセスの途中で行き詰まった際に視野が狭くなることは、ほぼ避けられません。前進する方法を選ぶことにのみ集中するあまり、それによってもたらされる波及効果を必ずしもじっくり検討できない場合があります。

あなたのチームが取り組んでいるプロジェクトのタイムラインを延長するかどうかを決定しているとします。時間が不足して、締め切りまでに完成できないことを心配しています。

短期的な効果のみを考慮すれば、その締め切りを延期するのに悩む必要はないように思われます。チームからストレスをいくらか取り除き、質の高い仕事をするためにより多くの時間を与え、サポートされているという実感をメンバーに与えます。

さらに全体を見渡して長期的な効果を分析する場合は、最初に目に映ったものよりも遥かに多くの考慮事項が存在します。そのタイムラインを遅らせると、スケジュール済みのそれ以降のプロジェクトが間違いなく遅れることになって、締め切りはルールというよりもむしろ提案であるという期待をし始めます。

長短期的に考えることで複雑さが増しますが (これは最も避けたいことであるとは分かっていますが)、これによって最善かつ最も論理的な意思決定を下せるようになります。

最終的に決定を行ったら、チームに集まってもらって思い切り全力を尽くしてもらう必要があります。

ただし、ここに来て、取り巻く状況をチームが完全に理解しているわけではない場合、チームが決定内容を実行する準備は整っておらず、その意欲も湧かないという状況が発生します。

このような場合、結論に達した後、チームにこの結論に至った過程を知らせてください。どのような要因を考慮しましたか? この方向性で何を達成したいのですか?

決定をあなたのチームと共有することで、メンバーに (一方的に指示を受ける側ではなく) プロセスの一部であるように感じさせて、メンバーがその選択に最後まで従ってより良い仕事をするのに役立ちます。2015 年のある調査では、回答者の 57% が、会社の方向性を理解していれば仕事でより良いパフォーマンスを発揮するだろうと述べました。

ここでは、意思決定について詳述してきました。そこで、実行可能ないくつかの簡単なステップにこのすべてを要約しましょう。

すでに説明したフレームワークとヒントのすべては、以下で概説する基本的なプロセスに組み込めます。以下のステップは、行っている特定の選択に基づいて、微調整して追加できるブループリントであると考えてください。

チームに新規メンバーを追加するための予算を確保したとします。多くのニーズがあるため、どのタイプの職位の補充が特に急を要するかを把握する必要があります。以下の 7 つのステップに従います。

• 決定の目標を見極める: 次の採用者が何になるべきかを決定します。
• 情報を入手する: チームのスケジュールに予定されている今後のプロジェクトは何ですか? それらのプロジェクトを成功させるのに欠けている専門知識は何ですか? 現在外部委託しているスキルは何ですか?
• オプションを特定する: その情報をじっくりと検討して、グラフィック デザイナー、コピーライター、または SEO スペシャリストに絞り込みました。
• 選択を評価する: ここで、これらのオプションに重み付けをします。その職位は既存のチーム メンバーがそれほどの手間をかけずに補えていますか? チームは必要性を強く感じていますか?
• 決定する: すべての根拠に基づいて、グラフィック デザイナーを雇うことにしました。
• アクションを実行する: そのオファーを示して、そのチーム メンバーの研修プログラムを実施します。
• 決定を確認する: 行った選択に関するフィードバックをチームに依頼して、次回に使用できるいくつかのインサイトを収集します。

これは、その最も簡単な形式でのプロジェクト管理における意思決定プロセスです。ただし、この場合も、ここで議論した他の要素をいくつか追加する余地があります。

たとえば、選択を評価する必要があるステップで、意思決定マトリックスを利用する可能性があります。または、現状のコピーライターが広範囲に仕事をこなしていることを認識しているため、別のコピーライターを採用することに対する独自の先入観を意識的に捨て去って、それをオプションとして保持する可能性もあります。

上記は、必要最小限の意思決定プロセスに過ぎないことを思い出してください。このプロセスは調整または追加できるだけでなく、その必要もあります。

小規模で短期的な選択からチーム全体に影響を与える重大な選択まで、意思決定は日常的に行わなければいけない作業です。

考えるだけでも過呼吸になりそうですか? 心配しないでください。特に、ストレスは意思決定方法を変えてしまうことが分かっているので、冷静になる必要があります。

ですから、紙袋は下に置いてください。ガイドとしてこれを使用すれば、効率的かつ効果的な決定を行うところまでもう少しです (ストレスは可能な限り抑えられます)。