Управление корпоративными услугами: три лучших совета по внедрению

ITIL — ведущий мировой фреймворк управления ИТ-услугами — включает ряд руководящих принципов, следуя которым можно создавать успешные сервисные организации. Одним из этих руководящих принципов является «ориентация на ценности». Кажется, что следовать этому принципу довольно просто, но его упрощенное применение связано с огромным риском.

В проектах про внедрению инструментов обычно участвуют пользователи и разработчики (а также, возможно, руководитель проекта или владелец продукта), и часто ценности каждой группы можно понять и сформулировать. Однако многие команды по внедрению упускают из виду другие группы заинтересованных лиц: они не заняты в повседневной работе с инструментом, но создание ценности для них так же важно. Отдел по управлению рисками и соответствию требованиям (которому требуется надлежащий учет для проведения аудитов) и финансовый отдел (которому необходимо согласовать расходы с бюджетом) — лишь два примера таких групп заинтересованных лиц.

И то, что ценно для пользователей, может не представлять особой ценности для этих заинтересованных лиц. Взять, например, разработку решения для самообслуживания (портал, рабочие процессы, подтверждения и пр.), благодаря которому пользователи смогут запрашивать помощь за несколько простых шагов. Предположим, что рабочий процесс собирает недостаточно данных, чтобы продемонстрировать соответствие корпоративным или законодательным требованиям. В этом случае решение создает или усиливает риски, которые в долгосрочной перспективе могут нанести ущерб организации.

С другой стороны, рост числа групп заинтересованных лиц может замедлить реализацию проекта, поскольку командам придется ждать проведения собраний и принятия решений другими группами.

Здесь нет простых ответов. Нужно искать практичный и сбалансированный способ привлечения к сотрудничеству различных групп заинтересованных лиц. Он может предусматривать автоматизацию, делегирование полномочий и даже сознательное решение о НЕучастии.

В фотографии существует концепция под названием «синдром приобретения оборудования» (Gear Acquisition Syndrome, или GAS): многие фотографы считают, что самые лучшие фотографии получаются на самом лучшем оборудовании.

Подобное мышление можно встретить во многих дисциплинах, включая управление услугами, однако в действительности применение лучшего на рынке продукта в незрелой организации (или наоборот) вряд ли принесет наилучшие результаты. Тем не менее многие команды верят, что очередной новейший инструмент станет волшебной палочкой, которая решит все их проблемы. Иногда так и выходит. Но затем команды сталкиваются со множеством новых задач и проблем, для решения которых требуется следующий новейший инструмент.

Рассмотрим упомянутый выше руководящий принцип ITIL 4 — ориентация на ценности. Какого результата мы пытаемся достичь и для кого? Передовой инструмент (аппаратный или программный) может быть ценным и интересным в использовании, но насколько он полезен конечным пользователям? И что насчет других групп заинтересованных лиц?

В ITIL 4 существует еще одна модель, которая называется «Четыре аспекта управления услугами» (обратите внимание: не ИТ-услугами!). Эта модель объясняет, что успешные продукты и услуги требуют надлежащих инвестиций в персонал, квалификацию, роли и обязанности, инструменты, процессы и отношения с «поставщиками» (как внутренними, так и внешними).

Такие решения, как Jira Service Management, разработаны специально для борьбы с синдромом GAS. Это программное обеспечение для управления услугами и инцидентами содержит гибкие инструменты, которые можно адаптировать под любителей новых решений, зацикленных на поиске всего самого лучшего. По мере роста организации требуется решение, которое позволит командам развиваться вместе, но в то же время гибко и по-своему. Набор настраиваемых функций и инструментов для совместной работы — от средств коммуникации и рабочих процессов до центра поддержки и статей в базах знаний — это решение, которое будет развиваться вместе с вами.

Технологии, несомненно, будут играть решающую роль в вашем переходе к ESM. Однако помните, что помимо них для успеха ESM требуются инвестиции в персонал, методы работы и отношения с другими командами и организациями. Не заразитесь синдромом GAS!

Многие проекты по внедрению инструментов включают обучающее видео или документ со множеством снимков экрана (а иногда и видео, и сопроводительный документ) накануне главного релиза. Эти материалы обычно размещают на какой-нибудь общей платформе (в интранете или общей папке), которую сначала добавляют в закладки, а потом забывают, пока содержимое не будет архивировано.

Опасность заключается не только в том, что информацию станет труднее найти, но и в том, что мы воображаем, будто все думают и работают одинаково. Если для использования новой технологии команде по продукту достаточно прочесть документацию или посмотреть видео, то и все остальные могут это сделать, разве не так? Что тут сложного?

Возьмем в качестве примера некоторые продукты и услуги, которыми мы пользуемся вне работы. Команды, разрабатывающие эти продукты, инвестируют в различные информационные каналы: новостные рассылки, вебинары, прямые трансляции на YouTube, встроенные видео и чат-боты. И не только перед тем, как выпустить новую функцию или обновление: информирование происходит часто и регулярно. Разработчики напоминают нам о забытых возможностях, приводят интересные примеры использования, отмечают успехи и награды.

Постоянное общение крайне важно. Поддержка и содействие более широкому использованию решений ITSM или ESM не только дают обратную связь, которая помогает улучшить решение, но и повышают в итоге рентабельность инвестиций и рентабельность по ценности.

Эти уроки — лишь малая часть того опыта, который был накоплен за десятилетия работы с ITSM и который мы можем использовать в проектах ESM.

Jira Service Management — это не только управление ИТ-услугами. Узнайте больше о том, как Jira Service Management может дать вашей команде мощные инструменты управления услугами для оптимизации ESM.