阅读这篇决策文章是您今天做出的最好决定

我们真的不需要告诉您什么是决策，但我们还是会告诉您。这是您做出选择或选择行动方针所经历的心理过程。它适用于小选择（比如上下班途中听哪个乐队）和大型选择（比如是否应该接受工作的调动）。无论您是在做出个人选择还是为整个团队做出选择，这都是您要经历的过程。

为了说明地更清楚，我们继续举一个简单的例子：您想吃沙拉还是墨西哥卷饼。

现在，您可以快速循环完成一些不同的活动来做出选择。也许您会考虑一些标准——比如什么更便宜或者最近吃了什么。或者，也许您会询问团队成员的意见，他们可能也想订购一些东西。

那些东西（再加上更多！）都是您决策流程的一部分——这是您做出最终选择要遵循的一系列步骤。

对于那些规模较小、看似无关紧要的选择来说，这确实很简单。毕竟，不管墨西哥卷饼有多美味，对您来说可能都不会改变人生。

但是，更复杂的决策通常需要更复杂的流程。这就是为什么有大量不同的决策框架和模型的原因，从好的老式利弊清单到可以帮助您评估选择的矩阵。稍后我们将详细介绍一些最常见的框架。

当您已经因需要做出选择而左右为难时，评估和完善您的决策流程可能不是头等大事。

我们知道，但是，确保您有一个稳健的决策流程有很多好处，包括：

对于我们很多人来说，决策并不是自然发生的。这可能很难（这正是本指南存在的原因）。做出选择需要依靠自己的批判性思维能力，因为您需要收集和分析信息才能决定走哪条路。

如果您不必随意选择一个选项然后仔细查看，您会节省多少时间？提高您的决策能力可以极大地提高您的生产力，您会对自己的前进方向感觉良好，并且时间和压力更少。

能够迅速做出明智的决定，而不是对向前迈进的方式摇摆不定，这会激发团队的信心。毕竟，一个似乎无法做出选择和引导您度过棘手场景的领导者，您会有多信任？不太信任，对吧？这可能就是为什么 63％ 的员工表示他们的领导者有点可信或根本不可信的原因。

这个模型实际上并不能引导您做出最终选择，但它是一个很好的第一步，它可以引导您进入五个可能的决策流程之一，从而帮助您理清下一步该怎么做，使您实现最终目标。

当您需要为整个团队做出决定时，这个模型很有用。您将通过回答一系列七个不同的问题来开始本练习，只需回答“是”或“否”。完成决策树后，您将得出一个代码，为您和团队确定理想的决策路径。提供领导力和管理资源的网站 MindTools 解释说，这些资源包括：

• 专制 (A1)：您依靠信息（而不是团队的其他意见）来做出决定。
• 专制 (A2)：您与团队交谈以获得更具体的信息，然后做出最终选择。
• 咨询 (C1)：您单独征求团队成员的意见，而不是将整个团队聚集在一起。然后，您可以使用该信息做出最终决定。
• 咨询 (C2)：您召集整个团队就决策进行小组对话，然后利用这些信息自己做出决定。
• 协作 (G2)：您与团队合作，就最佳前进方向达成小组共识。您的工作是为讨论提供便利，而不是自己做出最终选择。

这个模型可以缓解因您的决定而感到无力的压力，因为它会为您指明一些可行的后续步骤。但是，一些批评者说，它可能有点过于僵化，没有太多空间供您根据自己的情况或意见进行自定义。

在做出决策时很容易得出结论，但是推断的阶梯绘制了一个您应该经历的思考流程，以避免依赖自己的偏见和假设。

使用这个框架，从梯子的底部开始，在不跳过任何梯级的情况下向上移动。这些步骤包括：

• 观测数据
• 选择数据
• 为数据添加意义
• 根据这个含义做出假设
• 得出结论
• 根据这些结论采用信念
• 采取行动

努力完成每个等级有助于克服您得出结论的自然倾向。这个模型的一个挑战是，选择支持我们现有假设的数据很诱人，这就是所谓的递归循环。

例如，如果您已经对一个团队成员有了懒惰的印象，那么您可能会更加关注她推卸责任的所有时间，而完全忽略了她的真正贡献。

您并不总是自己做决定。在工作场所，您做出的许多选择都会影响其他团队成员和部门，这意味着您要处理很多关于应该走哪条路的意见和想法，并且这些意见和想法通常是相互竞争的。

在 Atlassian，我们非常喜欢使用 DACI 框架来明确小组决策的角色，防止太多人参与决策。

使用此框架，您可以将人员分配到不同的角色：

• 驱动者：负责召集所有利益相关者、收集必要信息并在每个里程碑做出决定的人。
• 批准者：做出最终决定的人。
• 贡献者：这些人有发言权但没有投票权。他们可以提供可能影响决策的知识和专业知识。
• 知情者：这些人不参与决策，但会被告知最终的选择。

这有助于确保每个人都知道自己的立场以及他们有多大的吸引力。另一方面，这可能会使人们注意不要冒犯到别人，因此他们可能会在积极参与决策流程中退缩。

决策中最困难的方面之一是兼顾所有变量。例如，如果您在两个自由职业者之间选择一个人来负责文案写作项目，您可能需要考虑他们的专业知识、成本和未来的可用性。

但是，如果一位自由职业者看起来很棒，但没有在全部类别中获胜，该怎么办？您会怎么选择？

决策矩阵要求您为每个因素分配权重（基本上是重要程度），然后做一些简单的数学运算，做出最能满足所有标准的选择。

这是思考所有可能影响您选择的重要方面的好方法，但注意自己的偏见。我们并不是说您一定会有偏见，但是人们很容易在潜意识情况下更看重某些因素，而这可能会影响您的最终结果。

除了依赖框架外，您还可以如何将自己转变为专家决策者？

首先，先了解一下您的决策技能目前排名的基线。通过这个简短的评估来评估您现有的方法，发现需要做些什么。

无论得分如何，掌握一些技巧总是有帮助的。我们来回顾一些重要的提醒，以磨练您的决策能力。

您可能注意到，我们在讨论不同的决策模型时曾多次提到偏见或直接得出结论。那是因为您已经拥有的讨厌假设会很快蔓延，破坏您做出明智决策的能力。

认知偏见是自然而然的，所以基本上是不可避免的。控制它们最好的方法之一就是不断质疑您用来指导选择的信息。

例如，如果您已经将某个团队成员排除在共享项目外，问问自己为什么。是他们说过太忙了还是您自己这么认为？他们真的没有您需要的专业知识吗？还是您没有深入挖掘来了解他们能做的事情？

质疑自己，尽可能做到客观。向别人表达您的想法以获得公正的意见也没什么坏处。

消除偏见的另一种好方法？依靠数据为您的决策提供信息。

您能掌握过去类似项目绩效的指标吗？关于哪些进展顺利、哪些不顺利的反馈呢？有没有什么见解可以支持一个方向而不是另一个方向？

收集到确凿的事实时，数据不会说谎，这使它成为一种可以用来指导决策的无偏见资源。

当您陷入决策流程时，视野狭窄几乎是不可避免的。您会特别专注于选择前进的方向，以至于可能不一定会仔细考虑它会激发的连锁反应。

想象一下，您正在决定是否延长您的团队正在处理的项目的时间线。现在是关键时刻，您担心无法在截止日期之前完成。

如果您只考虑短期影响，那么推迟截止日期似乎很正常。您可以移除团队的压力，让他们有更多时间制作高质量的作品，让他们感受到您的支持。

如果您进一步缩小并分析长期影响，除了最初看到的以外，还有更多需要考虑的因素。毫无疑问，延迟这个时间线会推迟您计划好的后续项目，并且您会开始觉得截止日期只是建议而不是规则。

从短期和长期来考虑会增加一些复杂性（我们知道，这是您最不想要的东西），但它会帮助您做出最好、最合乎逻辑的决定。

当您最终做出决定时，您希望团队团结起来，全力进行冲刺。

但问题是：如果您的团队不完全了解您决策的背景，他们就不会做好准备，也不会立即执行您的决定。

因此，得出结论后，要让团队知道您是如何做出这个决定的。您考虑了哪些因素？您最终想要实现的目标是什么？

让团队参与您的决定会让他们觉得自己是这个流程的一部分（而不是片面指导的接受者），并将帮助他们在遵循决定方面做得更好。在 2015 年的一项调查中，有 57％ 的受访者表示，如果他们了解公司的方向，他们的工作表现会更好。

我们在这里讨论了很多关于决策的内容。现在我们把所有内容归结为一些您可以遵循的简单步骤。

要知道，我们已经介绍的所有框架和提示都可以纳入我们将在下面概述的基本流程中。将以下步骤视为蓝图，您可以根据自己做出的具体选择对其进行调整和添加。

假设您已获得预算，可以为您的团队添加新成员。您有很多需求，所以您需要弄清楚哪种类型的职位最需要填补。以下是您要遵循的七个步骤：

• 根据您的决定目标进行分区：决定您的下一个员工应该是谁。
• 亲身体验信息：您的团队时间表中有哪些即将到来的项目？您缺少什么专业知识来实现这些目标？您目前正在外包哪些技能？
• 确定您的选择：在仔细考虑了这些信息之后，您可以将其范围缩小到平面设计师、撰稿人或搜索引擎优化专家。
• 评估您的选择：现在是时候权衡这些选项了。某个选项是否已经轻松被团队现在的成员覆盖？您的团队有强烈的需求吗？
• 做出选择：根据所有证据，您开始雇用平面设计师。
• 采取行动：好的，给出录用通知并让那个团队成员加入。
• 审查您的决定：向团队征求有关所作选择的反馈，收集一些可供下次使用的见解。

这就是项目管理中最简单的决策流程。但同样，还可以添加我们在此讨论的其他一些元素。

例如，也许您会在必须评估选择的步骤中使用决策矩阵。或者，也许您会有意识地抛开自己对聘请另一位撰稿人的偏见，把它当作一种选择，因为您知道您目前的撰稿人分散的范围并不是很广。

请记住，以上是一个非常基本的决策流程。您可以甚至应该对其进行定制或添加。

您需要每天做出决策，从小型的短期选择到影响整个团队的重大选择。

您是不是一想到这件事就会焦虑不安？不用担心...尤其是因为压力已被证明会改变人们的决策方式。嘿，在这里需要保持头脑清醒！

放轻松，然后以此流程为指南。您将顺利做出高效、有效的决策（且尽可能减少压力）。