빠른 속도의 팀을 위한 인시던트 관리
5가지 원인의 중요성
몇 년 전, 5가지 원인은 대세였지만 이제는 선호되지 않습니다. 이 관행이 쓸모없어진 것일까요, 아니면 우리가 중요한 것을 버리고 있는 것일까요?
1930년대에 Toyota의 설립자인 Sakichi Toyoda는 문제의 근원에 도달할 수 있는 간단한 방법을 생각해 냈습니다. 바로 문제를 파악하고 왜 발생했는지 물어보는 것입니다. 그런 다음 그 일은 왜 발생했는지 물어보고, 그 다음 일은 왜 발생했는지 물어보고, 문제의 진정한 근본 원인에 도달할 때까지 계속 진행하는 것입니다. 보통 다섯 번째 질문쯤에는 문제의 근본 원인에 도달했기 때문에, 그는 이것을 5가지 원인이라고 불렀습니다.
1970년대에 들어 그의 간단한 방법이 시작되어, 제조업뿐만 아니라 인시던트와 문제의 핵심에 도달하는 간단한 방법이 필요한 기술 산업 등의 기타 산업에서도 인기를 얻었습니다.
오늘날 Toyota는 원인을 진단하는 데 계속하여 5가지 원인을 사용합니다. 하지만 미래 지향적인 많은 회사에서는 그 매력이 사라지고 있으며 일부는 이 방법론이 운명을 다했다고 말하기도 합니다.
하지만 정말로 그랬을까요? 5가지 원인은 지금 정말 관련성을 잃었을까요, 아니면 우리가 중요한 것을 버리고 있는 것일까요?
이 방법론에 대한 가장 일반적인 반대 의견 5가지와 이 5가지 원인에 흠이 있다고 생각되는 이유는 다음과 같습니다.
반대 의견: 5가지 원인은 비난의 문화에 기여함
이 반대는 5가지 원인 및 비난을 배제한 문화가 어떻게 작동하는지에 대한 오해에서 비롯된 것입니다. 문제를 파악하는 것은 문제 발생의 원인이 된 관계자를 비난하는 것과는 다릅니다. 그리고 개인에게 발생할 결과에 대한 두려움 없이 책임을 지는 것은 비난을 배제한 올바른 사후 검토의 핵심 가치입니다.
5가지 원인의 기본 규칙은 근본 원인으로 사용자를 지목하지 않는 것입니다. 인적 오류, 대체 팀의 실수 및 직원 X의 관심 부족은 질문에 대해 받아들일 수 있는 답변이 아닙니다. 인적 오류가 발생한 원인은 무엇입니까? 대체 팀의 실수를 유발한 요인은 무엇입니까? 여기서 어떤 프로세스, 변경 가능한 행동 또는 문화적 요인이 작용합니까? 누군가를 비난하는 데에서 멈췄다면 원인에 대해 충분히 분석하지 않은 것입니다.
반대 의견: 5가지는 너무 많거나 너무 적음
5가지 원인은 말 그대로 5가지 원인이 아닙니다. 5라는 숫자는 인시던트 이면의 고장 난 프로세스를 발견할 때까지 더 깊게 파고드는 프로세스를 약칭하여 말하는 것입니다.
때로는 3가지 원인으로도 정답에 도달할 수 있고, 때로는 5가지를 넘어갈 수도 있습니다. 여기서 중요한 점은, 계속해 나가고 원인 및 결과의 사슬에 대해 더 심층적으로 분석하는 것입니다.
반대 의견: 근본 원인이 하나인 경우는 거의 없음
최종 원인에 대한 답이 단 하나여야 한다는 불변의 규칙은 없습니다. 원인 및 결과 사슬이 여러 요인이 얽힌 나무 모양으로 변한다고 해서 큰일이 나는 것도 아닙니다.
여기서의 목표는 "왜?"라는 간단한 질문을 통해 문제의 핵심에 도달하는 것입니다. 더 복잡한 문제에는 추가적인 접근 방식이 필요할 수 있지만, 그렇다고 해서 단순한 "왜?"라는 질문의 연속이 효과를 잃지는 않습니다.
반대 의견: 충분히 전체적이지 않음
사실 충분히 전체적인 것이 맞다고 볼 수 있습니다. 프레임워크의 규칙은 문제의 핵심이 결코 기술적 결함이나 “누구누구의 잘못”이 아니라는 것입니다. 문제의 핵심은 고장난 프로세스입니다.
왜 그의 잘못입니까? 그가 성공할 수 있도록 적절하게 준비시키지 못했습니다. 왜 그런 기술 결함이 발생했습니까? 우리의 프로세스에서는 문제를 포착하기 위한 적절한 테스트 없이 변경 사항을 실행할 수 있어서 그렇습니다.
5가지 원인은 단순히 기술적인 원인과 결과를 파악하는 것이 아닙니다. 팀이 이 요소를 무시하지 않는다면 프로세스, 문화 및 큰 그림의 비즈니스 설정을 똑같이 쉽게 통합할 수 있습니다.
반대 의견: 우리가 어떤 것을 모르는지는 알 방법이 없음
조사 담당자는 이 원인의 복잡성을 이해해야 원인을 파악할 수 있습니다. 5가지 원인에 대한 일반적인 반대 의견은 바로 5가지 원인으로는 충분하지 않다는 것입니다. 조사 담당자는 자신이 어떤 것을 모르는지에 대해서는 알 방법이 없습니다. 한 명 혼자서는 원인을 몇 번이나 물어보든지 상관없이, 원인 및 결과 사슬을 올바르게 찾아낼 수 없습니다.
이에 대해 Atlassian에서 내놓는 답은, 5가지 원인은 팀 차원의 노력이라는 것입니다. 인시던트에 관여한 모두는 사후 검토에 관여해야 합니다. 실무 경험이 있는 관계자는 회의에 참여해야 하고, 또다른 관점을 제시하는 경영진도 참여해야 합니다. 이것은 항상 외부와 단절된 상태에서 이루어지는 프로세스는 아니지만, 모두를 참여시킬 때 잘 이루어지지 않는다는 뜻은 아닙니다.
5가지 원인은 효과가 있을까요, 없을까요?
그렇다면 5가지 원인은 모든 문제에 대한 완벽한 해결책입니까? 물론 그렇지 않습니다. 인시던트의 핵심에 도달하는 방법은 여러 가지가 있습니다. 어떤 내부 문화에는 다른 접근 방식이 더 적합할 수 있고, 5가지 원인을 잘못 사용하거나 오해하여 만족스럽지 못한 결과를 내는 방법도 분명히 있습니다.
그렇다고 해서 이 관행이 전반적으로 유효하지 않다는 뜻은 아닙니다. 실제로 Atlassian에서는 이 관행은 많은 관계자에게 과거의 증상을 분석하여 큰 그림을 보는 데 여전히 유용한 도구라고 주장합니다. 저희가 아는 한에서는, 이 방법론에 대한 큰 반대 의견은 모두 요점을 놓쳤거나 관행을 잘못 해석한 것입니다.
그렇다면 5가지 원인 방법론은 효과적이지 않을까요? "잘못 사용하고 있는 경우에만 효과적이지 않다"고 생각합니다.