Gestione snella del portfolio

Il mondo sta cambiando rapidamente e con la stessa rapidità stanno cambiando anche le aspettative dei clienti. Il ritmo del cambiamento ha spinto le aziende a effettuare cospicui investimenti in trasformazioni digitali e Agile, in cui i vantaggi dei team Agile si estendono e si moltiplicano in tutta l'impresa. Tuttavia, sono poche le organizzazioni che raggiungono i risultati desiderati. Per realizzare il pieno valore di una trasformazione Agile o digitale, i team aziendali e tecnologici devono essere, e rimanere, allineati. Un'impresa connessa con un allineamento completo è essenziale per competere nell'economia moderna.

La difficoltà di collegare i team Agile in un'impresa Agile risiede nella presenza di un divario tra i team che svolgono il lavoro e i team che stanziare i finanziamenti. Per colmare questo divario, i leader devono essere in grado di:

• Ottenere visibilità: rendi visibile il lavoro nei backlog (per i piani) e nelle demo (per soluzioni emergenti).
• Scoprire cosa funziona: esamina l'output incrementale per valutare i progressi rispetto ai risultati.
• Ottimizzare gli investimenti: cambia direzione o prosegui lungo la stessa strada ristanziando i fondi per massimizzare il valore.

Le aziende che puntano all'allineamento spesso trovano inefficaci i metodi tradizionali di gestione del portfolio. Molte, invece, adottano pratiche di Lean Portfolio Management per favorire l'allineamento a livello di intera organizzazione.

Lean Portfolio Management (LPM) descrive come la dirigenza applica i principi Lean per collegare la strategia all'esecuzione. I team di gestione del portfolio vengono informati della strategia di un'impresa e stanziano un budget per eseguirla.

Analogamente a qualsiasi portfolio, un portfolio di investimenti LPM è determinato in modo creativo e gestito attivamente durante l'intero ciclo di vita dell'investimento. L'obiettivo principale di LPM è di allineare lo sviluppo Agile alla strategia aziendale, con una particolare attenzione all'offerta di valore ai clienti attraverso la creazione di prodotti e soluzioni. La combinazione di LPM con pratiche di sviluppo Agile offre un percorso per migliorare l'agilità aziendale.

Gli obiettivi di Lean Portfolio Management sono:

• Massimizzare il valore: gestisci attivamente il backlog degli investimenti per trovare le opportunità che offrono il maggior valore e gestisci attivamente il lavoro in corso (WIP) tra gruppi di team (team di team) per accelerare l'offerta di valore sul mercato.
• Prevenire i colli di bottiglia: utilizza il budget del portfolio per bilanciare i finanziamenti per la capacità con la richiesta di opportunità di valore più elevato.
• Dimostrare una buona servant leadership: rimuovi gli ostacoli per mantenere bassi i tempi del ciclo di consegna.

LPM presenta diversi elementi di differenza rispetto alla gestione tradizionale del portfolio di progetti, tra cui:

• Portare il lavoro alle persone, non le persone al lavoro.
• Concentrarsi sulla definizione dei risultati desiderati, invece che sulla quantità desiderata di output.
• Sviluppare una definizione di "valore" e concentrarsi maggiormente sull'offerta di valore invece che sulla gestione dei costi.
• Rivedere trimestralmente le decisioni e i piani passati sulla base di nuovi feedback.
• Gestire budget e finanze trimestralmente anziché annualmente.

Mentre la gestione del portfolio di progetti (PPM) tradizionale è incentrata sulla creazione di una serie di piani di progetto rigorosamente strutturati e sulla creazione di team transitori adibiti all'esecuzione di tali piani, LPM si focalizza sui seguenti aspetti:

1. Offrire opportunità di valore debolmente strutturate a un team di team stabile.
2. Chiedere ai team di definire il lavoro necessario.
3. Monitorare le soluzioni emergenti per l'iterazione finalizzata all'adattamento al mercato.

I team dirigenziali della gestione del portfolio collegano la strategia di un'organizzazione alla sua esecuzione. Ma in cosa consiste il portfolio?

Il termine portfolio è utilizzato in diversi modi:

• Portfolio di aziende: un insieme diversificato di aziende che perseguono il successo su diversi orizzonti temporali.
  • I finanziamenti sono destinati ai leader aziendali per creare piani per i propri team di sviluppo.
• Portfolio (delle linee) di prodotti: una raccolta di prodotti rivolti ai clienti definita dal team R&S.
  • I finanziamenti sono destinati ai leader di prodotto per creare piani che consentono di attuare la loro visione.
• Portfolio di progetti: una serie di grandi iniziative, definite a livello di ambito e finanziate per produrre cambiamenti nelle linee di prodotti.
  • I finanziamenti sono destinati all'esecuzione di piani specifici che dovrebbero produrre output specifici.
• Portfolio di progetti IT: una serie di grandi iniziative, definite a livello di ambito e finanziate per produrre cambiamenti nei sistemi interni dell'impresa.
  • I finanziamenti sono destinati all'esecuzione di piani specifici che dovrebbero produrre miglioramenti specifici attraverso l'IT.
• Portfolio Lean: una serie di obiettivi aziendali strategici acquisiti in iniziative.
  • I finanziamenti vengono destinati a team di team che devono utilizzare le proprie risorse per realizzare le iniziative.

Cosa hanno in comune? Ciascuno ha la capacità di stanziare finanziamenti, tradurre la strategia aziendale in un contesto locale e gestire l'esecuzione e la spesa.

Nell'ultimo decennio, alcuni leader aziendali hanno migliorato la reattività e la velocità di immissione sul mercato passando a portfolio di iniziative strategiche implementate da team di team. Questi risultati sono stati alla base di Lean Portfolio Management.

Le organizzazioni che si concentrano sulla definizione di progetti che durano più di un anno spesso rimangono bloccate in situazioni in cui i team sono incentivati a raggiungere obiettivi di progetto obsoleti, invece di fornire valore tempestivamente o cercare un feedback tempestivo sull'idoneità al mercato. I metodi di Lean Portfolio Management aiutano le organizzazioni a:

• Spostare l'attenzione sulle operazioni per fornire valore incrementale a cadenze più brevi per iniziative più ampie.
• Sfruttare le cadenze per ottenere cicli di feedback più brevi. Il feedback raccolto tramite team interni, gruppi specifici esterni, clienti o utenti finali è utile per misurare i progressi compiuti rispetto ai risultati obiettivo dell'organizzazione.
• Applicare in modo rigoroso il feedback per reinvestire in idee che producono buoni risultati, scartando quelle inutili.

Lean Portfolio Management, basato su principi Lean e su una migliore comprensione del valore del cliente (e di come offrirlo rapidamente), risolve alcune criticità comuni nelle grandi organizzazioni.

Criticità n. 1: tempi di ciclo lunghi per le grandi iniziative.

• Quando le organizzazioni creano team autonomi e interfunzionali, rimuovono i passaggi di consegne e le dipendenze che causano attriti (e ritardi) nell'offerta di valore.
• Quando le organizzazioni ottimizzano la loro definizione di valore per il cliente, la comunicazione migliora e apre la strada a idee eccellenti.
• Quando le organizzazioni pongono l'accento su un modello di pianificazione ed esecuzione che produce un flusso di valore continuo, si adoperano per offrire valore ai clienti, invece di contrassegnare i task come completati.

Criticità n. 2: il lavoro viene svolto, ma non si realizzano cambiamenti chiave.

• Quando le organizzazioni definiscono gli obiettivi in termini di risultati aziendali mirati, è molto probabile che modifichino gli indicatori di prestazioni chiave (KPI).
• Quando le organizzazioni valutano questi output in brevi cicli di feedback, possono ricalibrare rapidamente i piani a breve termine in base allo stato di fatto in quel momento.
• Quando le organizzazioni stabiliscono traguardi basati sugli obiettivi, acquisiti come risultati aziendali desiderati, gli output incrementali possono essere valutati rispetto ai risultati aziendali desiderati.

Criticità n. 3: modificare i budget sulla base di nuove informazioni è difficile.

• Quando le organizzazioni devono far fronte a un'elevata incertezza di mercato, possono applicare una mentalità da start-up Lean per pensare alle decisioni come fossero scommesse. Possono così esplorare lo spazio delle soluzioni in un modo economicamente conveniente per piccoli esperimenti, non per grandi iniziative che presentano un elevato livello di incertezza.
• Quando le organizzazioni finanziano team di team attraverso un budget Agile, offrendo loro gli strumenti necessari per creare piani in linea con gli obiettivi strategici, il nuovo modello di responsabilità distribuita accelera l'offerta complessiva di valore.

Il team dirigenziale del portfolio Lean stabilisce l'obiettivo che costituisce la "stella polare" della missione, finanzia il team di team in base alle esigenze strategiche dell'impresa, quindi monitora i piani e i risultati emergenti per assicurarsi che siano allineati all'intento strategico.

Il team dirigenziale prende le decisioni a una cadenza prestabilita e sia le operazioni (attività che svolgono) che la governance (revisioni di loro competenza) seguono tale cadenza per sincronizzare e allineare i cicli di pianificazione e feedback.

Per collegare continuamente la strategia all'esecuzione, il team dirigenziale valuta continuamente i seguenti obiettivi:

Definizione della missione

• Definire (e ricalibrare ogni trimestre) gli obiettivi e i temi strategici in base ai risultati.

Individuazione di opportunità

• Trasformare nuove idee in candidati all'investimento legati alla missione strategica.

Target di creazione del valore

• Creare roadmap basate sulle esigenze del mercato e sull'entità prevista dell'impegno, che andrebbero raccolte durante la stima e la pianificazione Agile.

Ottimizza per il valore

• Stabilire priorità chiare sulle iniziative per (1) guidare la pianificazione dettagliata per il trimestre successivo e (2) bilanciare la roadmap con i vincoli di capacità noti.

Controllo dell'idoneità del mercato

• Verificare il valore incrementale fornito nelle dimostrazioni del team e convalidare le ipotesi di valore.

Per raggiungere l'agilità aziendale, il team dirigenziale facilita le revisioni periodiche:

Revisione dell'allineamento della strategia

• Ogni tre mesi, confermare che il lavoro è in linea con l'intento strategico.

Revisione del budget del portfolio

• Ogni tre mesi, confermare che gli stanziamenti di bilancio che finanziano il team di team (e forniscono loro gli strumenti necessari per il processo decisionale decentralizzato) supportano al meglio la missione.

Retrospettiva del team di portfolio

• Ogni tre mesi, cercare di migliorare il modo in cui il team dirigenziale del portfolio opera, prende decisioni, raggiunge un flusso di valore continuo.

Revisione finanziaria del portfolio

• Una volta al mese, confrontare le tendenze di spesa per le iniziative con gli obiettivi e le linee guida per chiudere il cerchio della definizione del budget Agile.

Revisione della roadmap del portfolio

• Una volta al mese, condividere la roadmap aggiornata dell'iniziativa con tutti gli stakeholder.

Revisione delle opportunità di investimento

• Una volta alla settimana, approvare i finanziamenti per nuove opportunità di investimento in base al loro business case (o ricalibrare le decisioni di finanziamento precedenti in base a nuovi feedback).

L'adozione di pratiche Lean nei team dirigenziali di portfolio esistenti rappresenta un cambiamento significativo e richiede solide pratiche organizzative di gestione delle modifiche. È per certi versi paragonabile alla ristrutturazione di una casa mentre la si abita: i livelli di stress e soddisfazione sono simili. Per continuare con questa analogia, ecco alcuni consigli utili per ristrutturare una casa in base a principi Lean:

1. Individua i responsabili: i team dirigenziali di portfolio sono team interfunzionali e ad alte prestazioni di servant leader. Liberare il potere di un team dirigenziale non è meno importante di responsabilizzare un team di sviluppo. Come primo passo occorre trovare e formare il gruppo che collegherà la strategia all'esecuzione per una parte specifica dell'organizzazione. Questo è il team dirigenziale di portfolio.
2. Trova il denaro: LPM sposta la strategia e il modello di investimento dal finanziamento di progetti al finanziamento di team di team. Ciò determina la necessità di una comprensione (e di una visibilità) più profonda del collegamento tra gli obiettivi strategici dell'azienda e il modo in cui i team di team creano i piani.
   Ecco alcune domande a cui è necessario rispondere:
   • Chi fornisce i finanziamenti per il portfolio? Quali sono le aspettative?
   • Chi fornisce i finanziamenti per la continuità operativa (ovvero gestire l'attività rispetto a cambiarla)?
   • Quante strategie diverse, finanziate in modo indipendente, guideranno il portfolio?
3. Ristruttura: anche all'interno della stessa organizzazione, difficilmente ci saranno due team dirigenziali che vorranno adottare esattamente lo stesso approccio alle operazioni di portfolio Agile. Scopri le esigenze e le aspettative del team dirigenziale di portfolio, incluse le tappe intermedie desiderate tra il loro stato attuale e uno stato futuro (più Lean). Crea una struttura operativa che incarni gli elementi chiave di LPM, con un tocco personalizzato.
4. Tornare a vivere nella casa: ricalibra il lavoro attivo e finanziato in costrutti più Lean che supportano meglio il flusso di valore e valuta la possibilità di sfruttare questa opportunità per rivedere la logica del lavoro (cambiare direzione o proseguire lungo la stessa strada?) Lean incoraggia un'organizzazione a "ottimizzare il lavoro non svolto". È possibile interrompere o ridimensionare un lavoro attivo?
5. Ridecora: LPM introduce nuove tecniche decisionali, come l'enfasi sulla visualizzazione dell'allineamento strategico del lavoro e della governance "basata su linee guida". Ciò determina la necessità di "riorganizzare" i sistemi di gestione del lavoro esistenti per aggiungere nuove discipline e ulteriore chiarezza.
6. Organizza una festa: i team dirigenziali del portfolio Lean prendono decisioni e stabiliscono miglioramenti a una cadenza prestabilita. Rendi visibile il feedback positivo delle retrospettive e assicurati di celebrare il miglioramento del flusso di valore nell'organizzazione.

Lean Portfolio Management offre i principi Lean collaudati nel tempo a team e leader che si trovano nella posizione migliore per guidare il cambiamento organizzativo. Nel complesso, l'approccio Lean favorisce un'offerta affidabile del valore, riduce il time-to-value per il cliente e garantisce che i team possano cambiare direzione man mano che cambiano le richieste dei clienti o il mercato. Lean Portfolio Management offre un percorso per massimizzare questi vantaggi e creare un'impresa più connessa.

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