L'arte di pensare in grande e lavorare in piccolo

Fin da quando eravamo piccoli, ci è stato insegnato a "pensare in grande" per puntare sempre in alto, così da realizzare il nostro pieno potenziale e avere successo negli obiettivi che ci siamo prefissati. Le aziende fanno lo stesso inseguendo traguardi che potrebbero sembrare irraggiungibili.

Tuttavia, una delle insidie del pensare in grande prefiggendosi obiettivi grandi e audaci è che i team lavorano troppo in grande e si occupano di più di quanto possano gestire. Questi grandi sforzi prescrittivi avanzano lentamente, fornendo a clienti o utenti un valore incrementale minimo o nullo. Altre volte, invece, capita il contrario: i team lavorano troppo in piccolo, occupandosi di troppi task senza comprendere la visione a lungo termine.

Per garantire il successo dei team e delle aziende, spesso è necessario trovare il giusto equilibrio tra pensare in grande e lavorare in piccolo, ha affermato John Cutler, Head of Product Research and Education presso Amplitude, in una conversazione con Atlassian:

I team che "lavorano troppo in grande" sono essenzialmente quelli che affrontano progetti di grandi dimensioni senza valore incrementale, senza sperimentazione e con integrazioni sporadiche. Quando i team affrontano grandi progetti e avanzano attraverso i task molto lentamente, finiscono per impantanarsi.

Alcuni segnali rivelatori del fatto che un team sta lavorando troppo in grande sono una conoscenza poco approfondita dei clienti e l'abitudine di non integrare le conoscenze con il mercato attuale o con le tecnologie recenti. Questa mancanza di integrazione fa sì che le aziende rimangano indietro rispetto al mercato quando viene lanciato un prodotto. L'ambito si espande per riempire il tempo disponibile e il lavoro sulla roadmap aumenta man mano che i team riscontrano difficoltà nel pianificare una sovracompensazione.

Ma perché un'azienda o un team dovrebbe lavorare troppo in grande? Ci sono molti incentivi, come i team che cercano di accontentare gli alti dirigenti e ottenere risorse finanziarie. La direzione trova interessante il piano per un progetto di grandi dimensioni perché sembra in grado di produrre risultati tangibili.

All'estremo opposto ci sono i team che "lavorano troppo in piccolo". Ciò significa che i team lavorano su parti più piccole di un progetto più ampio, ma non vedono la relazione che lega il loro lavoro a una strategia e a una missione più ampie. In questi casi può sembrare che i team stiano adottando un approccio Agile, ma gli anti-schemi iniziano a emergere quando si verifica un'eccessiva pianificazione. Ad esempio, un'azienda con centinaia di story in un backlog potrebbe dedicare troppo tempo all'analisi di queste story. Inoltre, un team potrebbe sentire uno slancio nel proprio lavoro ma, quando lo controlla 6 o 12 mesi dopo, potrebbe faticare a capire in che modo il lavoro faccia progredire l'azienda. In breve, il suo lavoro potrebbe apparire scollegato e reattivo.

Un altro problema riscontrato da Cutler sono i team che definiscono il grande lavoro in piccole parti. Quando un team lavora in piccolo, può essere difficile rispondere ai feedback. Similmente a un set Lego, viene richiesto di seguire un piano per mettere insieme piccoli pezzi. Tuttavia, cosa succede se il 20% del lavoro rappresenta l'80% del valore?

Quindi, come evitare di lavorare troppo in grande o troppo in piccolo? Raggiungere il giusto equilibrio pensando in grande e lavorando in piccolo, sostiene Cutler, significa avere una "missione convincente legata a una strategia coerente". I team comprendono la visione dell'azienda, quindi creano e gestiscono i task che supportano e realizzano tale visione. Questo approccio comporta l'abitudine di pensare strategicamente in termini di impatto e risultati e stabilire una strategia che va oltre i sei mesi o il trimestre successivo, garantendo allo stesso tempo il giusto spazio alla sperimentazione e alla convalida.

Se lavori solo in grande, Cutler suggerisce di provare a lavorare in piccolo con il contesto appropriato per i grandi obiettivi. Se lavori solo in piccolo, è utile definire l'iniziativa strategica e poi lavorare per gradi. Se lavori in piccolo e definisci le cose importanti in modo prescrittivo, inizia ad allentare questo approccio e concentrati su missioni e strategie.

I team possono creare backlog di apprendimento che iniziano dal "perché" degli impegni lavorativi, sostiene Cutler. È importante imparare questa nuova informazione invece che il "modo" di imparare. Iniziare dal "perché" significa aggiungere un contesto a ogni task. I team dovrebbero eseguire backlog grooming periodici per controllare il backlog del lavoro. Questo aiuta a garantire che l'assegnazione delle priorità sia corretta e che i feedback siano stati incorporati. Inoltre, aiuta i team a evitare di essere reattivi alle sfide lavorative.

Iniziando con un backlog di apprendimento, i team assegnano le priorità a ciò che deve essere appreso attraverso ricerche approfondite o ore di sviluppo. Inoltre, è utile per costruire un linguaggio condiviso in tutta l'azienda. Infatti, una tassonomia del lavoro ti aiuta a descrivere meglio le forme e i tipi diversi di lavoro nella tua azienda.