Best practices voor kennis delen

Je wilt niet dat dingen ontsporen als een van je teamleden onverwachts verkouden thuiszit. Maar het belang van het kennis delen is meer dan alleen voorbereid te zijn op korte en langdurige afwezigheden.

In een ideale wereld zou je al je beste werknemers behouden, maar dat is niet de wereld waarin we leven.

Er vertrekken wel eens teamleden en er komen nieuwe leden voor in de plaats. Dit wil je echter niet laten gebeuren: verschillende van je teamleden vertrekken binnen korte tijd en nemen een hoop bedrijfskennis mee. Vervolgens kijkt iedereen elkaar aan in de hoop dat er nog steeds iemand weet hoe ze projecten moeten aansturen.

Dat gebeurt echt. Zelfs NASA heeft naar verluidt moeite gehad om uit te zoeken hoe ze weer mensen op de maan konden krijgen. Slechts een handjevol van de 12 astronauten die tussen 1969 en 1972 op de maan liepen, leeft nog.

Dat is slechts een van de vele voorbeelden van het belang van kennis delen. Door transparant te zijn met processen en inzichten, voorkom je grote kloven in vaardigheden als teamleden afwezig zijn, of dat nu permanent is of gewoon voor een dag.

Niet alle werkplekken zijn even concurrerend. (Als teamwork al het belangrijkste is voor je organisatie, geef jezelf dan een schouderklopje!)

Maar op sommige werkplekken beschouwen werknemers informatie vaak als valuta. Mensen maken zich zorgen dat ze de enige persoon zijn die het meeste weet of op wie het meest vertrouwd wordt, dus verzamelen ze informatie, wat uiteindelijk ten koste gaat van het algehele succes van hun team.

Maar als je team vrijuit advies en geleerde lessen deelt, wordt die barrière omvergeworpen en stimuleer je een cultuur waarin de nadruk ligt op samenwerking in plaats van op competitie.

Het is duur om werknemers te hebben die kennis en inzichten in hun eigen hoofd opbergen. Inefficiënte kennisdeling kost grote bedrijven naar verluidt $ 47 miljoen per jaar.

Veel daarvan is terug te voeren naar verloren tijd. Als er een kenniskloof is, moeten je teamleden veel tijd investeren om de middelen en informatie te vinden die ze nodig hebben om het werk gedaan te krijgen.

Stel je voor dat ze al waren uitgerust met in elk geval een basiskennis van alles wat nodig is voor die driemaandelijkse presentatie aan het leiderschapsteam. Dat zou een hoop tijd besparen (om nog maar te zwijgen van geld) om dat project van 'nog doen' naar 'klaar' te verplaatsen.

Je bent overtuigd van het belang van het delen van kennis. Nu kunnen we de handen uit de mouwen steken en ervoor zorgen dat het gebeurt.

Het gebruik van de juiste tools kan een manier zijn om kennis delen in te voegen in de structuur van de cultuur van je organisatie. Bij Atlassian creëren we bijvoorbeeld vrijwel al onze content in Confluence. Het is de manier waarop we kennis met elkaar delen.

Omdat al onze pagina's en blogs standaard open zijn, fungeert Confluence als een centrale repository van kennis voor het bedrijf, waar mensen antwoorden kunnen vinden op hun vragen, waar ze kunnen ontdekken wat hun teamgenoten aan het doen zijn, of waar ze meer te weten kunnen komen over de specifieke kenmerken van verschillende projecten.

Dit fungeert ook als een kennisbibliotheek en een nuttig hulpmiddel wanneer er nieuwe teamleden bij het bedrijf komen, omdat ze meteen inzicht hebben in al die waardevolle informatie.

Voor een voorbeeld zonder Confluence, werpen we een blik op Westpac, een bank in Australië die iets anders heeft geprobeerd. Ze creëerden hun eigen leerplatform dat bedoeld was om werknemers te helpen nieuwe technologieën te leren die de organisatie in de toekomst wilde toepassen. Via het platform kunnen de medewerkers van Westpac zowel kennis vergaren door cursussen te volgen als hun eigen kennis delen door educatieve inhoud te creëren die is toegespitst op hun eigen expertise.

Hoewel dit best gaaf is, is alleen technologie niet genoeg om een cultuur voor kennis delen te creëren. Het biedt werknemers een handige manier om samen te werken, maar er zijn nog andere inspanningen nodig.

Veel kennis wordt gedeeld op natuurlijke wijze door middel van sociale contacten. Misschien kom je iets te weten over nieuwe initiatieven van een andere afdeling terwijl je bij de koffieautomaat aan het kletsen bent of even langsgaat bij een vriend aan de andere kant van het kantoor.

Als managers verwachten dat mensen constant 'aan het werk' zijn (lees: achter hun bureau zitten en naar een computer staren), kunnen ze in feite voorkomen dat er kennis wordt gedeeld.

Laat werknemers dus zien dat het goed is om van het bureau weg te lopen, met collega's te praten of niet altijd aan een concrete taak te werken. Dat zet niet alleen die communicatielijnen open, maar smeedt ook nieuwe banden. Dat is belangrijk, vooral als je bedenkt dat 40% van de werknemers zich geïsoleerd voelt op het werk.

Ermee beginnen is eenvoudig: even koffiedrinken en bijpraten met je teamgenoten tijdens normale werkuren, en anderen aanraden hetzelfde te doen.

Het delen van kennis is een prioriteit voor je organisatie, maar hoe maak je daar voor je werknemers een even belangrijke prioriteit van? Je kunt niet verwachten dat ze enthousiast meedoen, alleen maar omdat jij ze dat hebt opgedragen. Misschien moet je de deal wat aantrekkelijker maken.

Vraag je af welke soorten beloningen je werknemers zouden motiveren om hun kennis vrij met elkaar te delen. Daag jezelf uit om creatief te zijn. Je zou bijvoorbeeld het volgende kunnen aanbieden:

• Publieke erkenning tijdens de bijeenkomsten van je team
• Een soort swag of prijs
• Een kleine financiële beloning of uitkering

Dit soort beloningen helpen je werknemers niet alleen om op het juiste spoor te komen, maar ze stimuleren je team ook om een competitieve mentaliteit te laten varen. In plaats dat je ze laat denken dat kennis verzamelen de enige manier is om onmisbaar te zijn, voeg je de daad bij het woord en laat je ze zien dat met elkaar delen de beste manier is om vooruit te komen.

Vergeet niet dat er voor een echte focus op het delen van kennis een cultuuromslag nodig is, en het is belangrijk om vanaf het begin duidelijk te zijn naar je nieuwe werknemers.

Kijk eens door deze lens naar je onboarding-proces. Op welke andere plek kun je meer mogelijkheden bieden om kennis te delen, buiten handleidingen, contracten en papierwerk om?

Voeg bijvoorbeeld wat nieuwe elementen toe aan je onboardingproces, zoals:

• Presentaties van andere afdelingen, zodat nieuwe werknemers begrijpen hoe alles bij elkaar past en ze mensen buiten hun directe team kunnen leren kennen
• Tijd waarin je nieuwe werknemer iemand in een vergelijkbare positie kan volgen om enkele insider-kneepjes van het vak te bemachtigen die misschien niet in je formele trainingsmateriaal staan.
• Nieuwe werknemers koppelen aan een mentor of buddy (dit hoeft niet iemand van dezelfde afdeling te zijn) bij wie ze terecht kunnen met vragen of uitdagingen.

Het buddy-systeem kan bijzonder effectief zijn, zelfs als twee mensen niet regelmatig nauw samenwerken. Volgens een rapport van het Human Capital Institute zei 52% van de respondenten dat ze een ambassadeur- of buddyprogramma gebruiken; 45% uit die groep zei dat het programma ofwel matig effectief (27%) danwel uiterst effectief (18%) was om de bekwaamheid van hun nieuwe medewerkers te versnellen.

Uiteindelijk is de beste manier om erachter te komen wat je moet doen om ervoor te zorgen dat je teamgenoten het gemakkelijker vinden om hun ideeën te delen, door het ze gewoon te vragen.

Je kunt dit op verschillende manieren doen, bijvoorbeeld door één-op-één-gesprekken, gedeelde sessies of focusgroepen, of een enquête. Zorg ervoor dat je vragen stelt zoals:

• Tot in hoeverre voel je je op je gemak om je ideeën te delen met je teamleden?
• Waarom aarzel je om kennis of ideeën te delen met teamleden?
• Wat kunnen we doen om meer mogelijkheden te bieden voor meer kennisuitwisseling?

Door om input te vragen, voelen werknemers zich gesterkt om op dat moment hun mening te geven. Bovendien wordt er na verloop van tijd een cultuur gecreëerd waarin alle werknemers het gevoel hebben dat ze erbij betrokken, gewaardeerd en gehoord worden.

Stel je voor dat je de bovenstaande best practices voor het delen van kennis hebt toegepast en dat je team doorgaans al transparant naar elkaar zijn. Wat gebeurt er als een van je werknemers afwezig is?

Hoogstwaarschijnlijk weten je andere teamleden precies hoe ze de informatie kunnen vinden die ze nodig hebben en hoe ze moeiteloos de onafgeronde taken kunnen afronden.

Dat klinkt toch veel beter dan die paniek op het laatste moment als iedereen zich realiseert dat ze ofwel het wiel opnieuw moeten uitvinden of moeten wachten tot dat teamlid terugkomt. Dat vonden wij ook.