Zarządzanie portfelami wg zasad Lean

Świat błyskawicznie się zmienia, podobnie jak oczekiwania klientów. Tempo zmian skłoniło firmy do inwestowania znacznych środków w transformacje cyfrowe i Agile, które obejmują skalowanie korzyści z pracy zespołów Agile i wprowadzanie ich na poziomie całej organizacji. Mimo to niewiele organizacji osiąga pożądane rezultaty. Aby w pełni skorzystać na transformacji cyfrowej lub przejściu na metodykę Agile, zespoły biznesowe i technologiczne muszą zadbać o koordynację swoich działań i utrzymać ją. Połączona, działająca w sposób w pełni skoordynowany firma jest kluczem do osiągnięcia konkurencyjności w nowoczesnej gospodarce.

Trudność z włączaniem zespołów Agile do firmy działającej według zasad Agile jest związana z luką, która powstaje między zespołami wykonującymi pracę a zespołami odpowiedzialnymi za przydział funduszy. Aby ją wyeliminować, liderzy muszą mieć możliwość:

• zyskania wglądu — uwidocznienia prac w formie backlogów (w przypadku planów) i wersji demonstracyjnych (w przypadku nowych rozwiązań);
• weryfikowania, co faktycznie działa — przeglądu przyrostowych efektów prac w celu oceny postępów w osiąganiu zakładanych rezultatów;
• optymalizacji inwestycji — zwrotu lub utrzymania kierunku działań poprzez przesunięcie środków w celu zmaksymalizowania przepływu wartości.

Firmy, które dążą do osiągnięcia i utrzymania koordynacji działań, często dochodzą do wniosku, że tradycyjne sposoby zarządzania portfelem są nieskuteczne. Zamiast tego, wiele z nich wdraża praktyki zarządzania portfelem według zasad Lean w celu zwiększenia poziomu koordynacji w całej organizacji.

Model zarządzania portfelem według zasad Lean (Lean Portfolio Management, LPM) opisuje, w jaki sposób kierownictwo wyższego szczebla stosuje zasady Lean do łączenia sfery strategicznej z wykonawczą. Zespoły zarządzające portfelem poznają strategię firmy i przydzielają środki z myślą o realizacji tej strategii.

Portfel inwestycji LPM, podobnie jak każdy inny portfel, jest definiowany w sposób twórczy i aktywnie zarządzany w ramach cyklu życia inwestycji. W modelu LPM nacisk kładzie się przede wszystkim na dopasowanie działań rozwojowych realizowanych według zasad Agile do strategii firmy, przy jednoczesnym skoncentrowaniu się na dostarczaniu korzyści klientom poprzez tworzenie produktów i rozwiązań. Połączenie LPM z praktykami rozwojowymi Agile stanowi sposób na poprawę zwinności firmy.

Cele zarządzania portfelem według zasad Lean:

• Maksymalizacja przepływu wartości — aktywne zarządzanie backlogiem inwestycji w celu rozpoznania możliwości o najwyższej wartości oraz pracami w toku na poziomie grup zespołów (zespołów zespołów) w celu przyspieszenia dostarczania wartości na rynek.
• Zapobieganie powstawaniu wąskich gardeł — wykorzystanie budżetu portfela w taki sposób, aby zrównoważyć finansowanie mające na celu zwiększenie potencjału wykonawczego z zapotrzebowaniem na możliwości o najwyższej wartości.
• Demonstrowanie dobrych praktyk przywództwa służebnego — eliminowanie przeszkód, które wydłużają cykle dostarczania.

Model LPM różni się od tradycyjnego zarządzania portfelem projektów pod wieloma względami, takimi jak:

• Zapewnianie pracy ludziom, a nie zapewnianie ludzi do pracy.
• Koncentracja na definiowaniu pożądanych rezultatów zamiast pożądanej liczby produktów wyjściowych.
• Opracowanie definicji „wartości” i skoncentrowanie się w większym stopniu na dostarczaniu wartości, a nie zarządzaniu kosztami.
• Weryfikacja podjętych decyzji oraz ustalonych planów co kwartał na podstawie nowych informacji zwrotnych.
• Zarządzanie budżetami i finansami w cyklach kwartalnych, a nie rocznych.

Podczas gdy w tradycyjnym modelu zarządzania portfelem projektów (Project Portfolio Management, PPM) nacisk kładzie się na opracowaniu zestawu wysoce uporządkowanych planów projektu i powołaniu krótkoterminowych zespołów w celu realizacji tych planów, w modelu LPM stawia się na:

1. Tworzenie luźno ustrukturyzowanych możliwości wypracowania wartości dla funkcjonujących długoterminowo zespołów zespołów.
2. Zwracanie się do zespołów z prośbą o zdefiniowanie niezbędnych prac.
3. Monitorowanie nowo powstających rozwiązań w celu dostosowywania się do potrzeb rynku w procesie iteracyjnym.

Zespoły zarządzające portfelem łączą strategię organizacji z jej realizacją. Z czego jednak składa się portfel?

Termin „portfel” występuje w różnych kontekstach:

• Portfel działalności — zróżnicowany zbiór działalności ukierunkowanych na osiągnięcie sukcesu w różnych horyzontach czasowych.
  • Fundusze przydziela się kierownikom poszczególnych działalności, którzy tworzą plany dla własnych zespołów rozwojowych.
• Portfel (linia) produktów — opracowany w ramach działalności badawczo-rozwojowej zbiór produktów przeznaczonych dla klientów.
  • Fundusze przydzielane są kierownikom produktów, którzy tworzą plany realizacji swojej wizji.
• Portfel projektów — zbiór dużych inicjatyw, których zakres i finansowanie planuje się z myślą o wprowadzeniu zmian w liniach produktów.
  • Fundusze przydziela się na realizację konkretnych planów, których celem jest uzyskanie określonych rezultatów.
• Portfel projektów IT — zbiór dużych inicjatyw, których zakres i finansowanie planuje się z myślą o wprowadzeniu zmian w wewnętrznych systemach na poziomie firmy.
  • Fundusze przydziela się na realizację konkretnych planów, których celem jest uzyskanie określonych ulepszeń dzięki technologiom IT.
• Portfel Lean — zbiór biznesowych celów strategicznych ujętych w formie inicjatyw.
  • Fundusze przydziela się zespołowi zespołów, który musi korzystać z własnych zasobów w celu realizacji inicjatyw.

Co mają ze sobą wspólnego? Każdy z nich zapewnia możliwość przydzielania środków, przekształcenia strategii przedsiębiorstwa na kontekst lokalny oraz zarządzania realizacją i wydatkami.

W ciągu ostatniej dekady niektórzy liderzy firm zwiększyli szybkość reakcji i wprowadzania na rynek, przechodząc na portfele inicjatyw strategicznych realizowanych przez zespoły zespołów. Te sukcesy przyczyniły się do ukształtowania podstaw zarządzania portfelem według zasad Lean.

Organizacje, które koncentrują się na definiowaniu projektów trwających ponad rok, często znajdują się w sytuacji, w której zespoły zachęca się do osiągania nieaktualnych celów projektu, zamiast dostarczania wartości na wczesnym etapie lub wczesnego gromadzenia informacji zwrotnych pozwalających ocenić przydatność rynkową. Metody zarządzania portfelem według zasad Lean umożliwiają organizacjom:

• Przesunąć punkt ciężkości działań operacyjnych na dostarczanie wartości przyrostowej z niższą kadencją w przypadku większych inicjatyw.
• Wykorzystać kadencje w celu skrócenia pętli informacji zwrotnych. Informacje zwrotne zbierane za pośrednictwem zespołów wewnętrznych, zewnętrznych grup fokusowych, klientów lub użytkowników końcowych ułatwiają pomiar postępów na drodze do osiągnięcia docelowych wyników założonych przez organizację.
• Bezwzględnie stosować informacje zwrotne do reinwestowania w pomysły, które przynoszą pozytywne rezultaty, i odrzucania pomysłów, które ich nie zapewniają.

Zarządzanie portfelem oparte na zasadach Lean i lepszym zrozumieniu wartości dla klienta (oraz sposobu jej szybkiego dostarczania) rozwiązuje kilka typowych problemów występujących w dużych organizacjach.

Problem nr 1: Długie czasy cykli w przypadku większych inicjatyw.

• Gdy organizacje powołują autonomiczne zespoły interdyscyplinarne, eliminują konieczność przekazywania wyników prac i zależności, które zwiększają tarcia (i opóźnienia) w procesie dostarczania wartości.
• Gdy organizacje ulepszą swoją definicję wartości klienta, poprawia się jakość komunikacji, a droga do powstawania najlepszych pomysłów staje otworem.
• Gdy organizacje kładą nacisk na model planowania i realizacji, który zakłada ciągły przepływ wartości, starają się zapewnić wartość klientom, a nie tylko odznaczać kolejne zadania jako gotowe.

Problem nr 2: Praca jest wykonywana, ale kluczowe wskaźniki nie ulegają poprawie.

• Gdy organizacje definiują cele w kategoriach zakładanych wyników biznesowych, zwiększa się prawdopodobieństwo polepszenia kluczowych wskaźników wydajności (KPI).
• Gdy organizacje przeprowadzają ewaluację tych wyników w krótkich pętlach informacji zwrotnych, mogą szybko modyfikować swoje plany krótkoterminowe na podstawie aktualnej sytuacji.
• Gdy organizacje wyznaczają swoje cele w kontekście szerszego celu ogólnego, ujmując je w formie zakładanych wyników biznesowych, przyrostowe efekty prac można oceniać przez odniesienie do tych zakładanych wyników biznesowych.

Problem nr 3: Modyfikowanie budżetów w oparciu o nowe informacje jest trudne.

• Gdy organizacje stają w obliczu dużej dozy niepewności na rynku mogą przyjąć podejście Lean Startup polegające na „myśleniu w kategoriach pokerowego obstawiania”. Dzięki temu mogą badać przestrzeń rozwiązań w sposób oszczędny, finansując drobne eksperymenty zamiast ogromnych inicjatyw obarczonych dużą dozą niepewności.
• Gdy organizacje finansują zespoły zespołów poprzez tworzenie budżetów według zasad Agile, dają im możliwość opracowywania planów z uwzględnieniem celów strategicznych, a nowy model odpowiedzialności rozproszonej przyspiesza ogólny proces dostarczania wartości.

Zespół zarządzający portfelem według zasad Lean wyznacza cel pełniący funkcję „Gwiazdy Polarnej” dla misji, zapewnia finansowanie zespołu zespołów w oparciu o potrzeby strategiczne firmy, a następnie monitoruje powstające plany oraz wyniki, aby mieć pewność, że są one zgodne z założeniami strategicznymi.

Zespół zarządzający podejmuje decyzje z określoną regularnością i zarówno pion operacji (podejmowane przez niego działania), jak i kontroli (przeprowadzane przez niego oceny) przestrzega tej kadencji w celu zsynchronizowania i skoordynowania cyklu planowania z pętlami informacji zwrotnych.

Aby stale łączyć strategię z realizacją, zespół zarządzający musi nieustannie poddawać ocenie następujące cele:

Wyznaczenie misji

• Ustalenie (i weryfikowanie co kwartał) celów i tematów strategicznych w oparciu o zakładane rezultaty.

Znajdowanie możliwości

• Przekształcanie nowych pomysłów na potencjalne inwestycje powiązane z misją strategiczną.

Dostarczanie wartości docelowej

• Sporządzanie harmonogramów z uwzględnieniem informacji o potrzebach rynkowych i przewidywanym nakładzie prac, które należy zebrać na etapie planowania i szacowania Agile.

Optymalizuj pod kątem wartości

• Określanie wyraźnych priorytetów inicjatyw w celu (1) szczegółowego planowania na kolejny kwartał oraz (2) zrównoważenia harmonogramu z uwzględnieniem znanych ograniczeń potencjału wykonawczego.

Sprawdzanie dopasowania do wymagań rynkowych

• „Naoczne sprawdzenie” dostarczanej wartości przyrostowej podczas demonstracji zespołu oraz weryfikowanie hipotez dotyczących wartości.

Aby zwiększyć zwinność firmy, zespół zarządzający organizuje okresowe przeglądy:

Przegląd zgodności ze strategią

• Raz na kwartał sprawdza się, czy prace są prowadzone zgodnie z założeniami strategicznymi.

Przegląd budżetu portfela

• Raz na kwartał sprawdza się, czy przydział środków z budżetu zespołowi zespołów (i uprawnienie go do podejmowania zdecentralizowanych decyzji) umożliwia mu jak najlepsze dążenie do realizacji misji.

Retrospektywa zespołu portfela

• Raz na kwartał poszukuje się sposobów udoskonalenia sposobu pracy, procesu podejmowania decyzji oraz skuteczności zapewniania ciągłego przepływu wartości zespołu zarządzającego portfelem.

Przegląd finansowy portfela

• Raz w miesiącu porównuje się trendy wydatków na inicjatywy z wartościami docelowymi i barierami ochronnymi, aby domknąć pętlę budżetowania Agile.

Przegląd harmonogramu portfela

• Raz w miesiącu udostępnia się wszystkim interesariuszom zaktualizowany harmonogram inicjatywy.

Przegląd możliwości inwestycyjnych

• Raz w tygodniu zatwierdza się przyznanie środków na nowe możliwości inwestycyjne w oparciu o ich uzasadnienie biznesowe (lub koryguje dotychczasowe decyzje dotyczące finansowania w oparciu o nowe informacje zwrotne).

Wdrożenie praktyk Lean w istniejących zespołach zarządzających portfelami stanowi ważną zmianę i wymaga silnie rozwiniętych praktyk zarządzania zmianami w organizacji. Często przypomina to remont domu, w którym się mieszka — nawet poziom stresu i zadowolenia są podobne. Posługując się tą samą analogią, można wskazać kilka porad dotyczących „remontowania domu” według zasad Lean:

1. Znajdź właścicieli — zespoły zarządzające portfelami są wysoce wydajnymi zespołami interdyscyplinarnymi liderów służebnych. Uwolnienie potencjału zespołu zarządzającego jest nie mniej ważne od zwiększenia możliwości zespołu rozwojowego. Pierwszym krokiem jest znalezienie ludzi, którzy połączą strategię z realizacją w ramach konkretnej części organizacji, i utworzenie z nich grupy. Będą oni stanowili zespół zarządzający portfelem.
2. Znajdź pieniądze — model strategiczno-inwestycyjny w ramach LPM zakłada przejście od finansowania projektów do finansowania zespołu zespołów. To rodzi potrzebę głębszego zrozumienia (i uwidocznienia) związku między strategicznymi celami firmy i sposobem tworzenia planów przez zespół zespołów.
   Oto kilka pytań, na które należy odpowiedzieć:
   • Kto zapewnia finansowanie portfela? Jakie są oczekiwania tych podmiotów względem portfela?
   • Kto zapewnia środki na bieżące funkcjonowanie (lub prowadzenie działalności w odróżnieniu od zmiany działalności)?
   • Ile różnych, finansowanych niezależnie od siebie strategii będzie miało wpływ na portfel?
3. Przeprowadź remont — nawet w obrębie tej samej organizacji nie będzie dwóch zespołów zarządzających, które będą chciały wdrożyć zupełnie identyczne podejście do obsługi portfela według zasad Agile. Poznaj potrzeby i oczekiwania zespołu zarządzającego portfelem, w tym cele pośrednie, które chce osiągnąć zanim ze stanu bieżącego przejdzie do stanu przyszłego (bardziej zgodnego z zasadami Lean). Opracuj strukturę operacyjną, która będzie uwzględniała kluczowe elementy LPM, a jednocześnie będzie odpowiednio dostosowana.
4. Wprowadź się z powrotem — przekształć aktywnie finansowane prace w szczuplejsze konstrukcje, które usprawniają przepływ wartości, oraz zastanów się nad wykorzystaniem tej szansy do ponownego przyjrzenia się uzasadnieniu prowadzenia prac (zwrot czy utrzymanie kierunku działań?). Koncepcja Lean zachęca organizacje do „maksymalizowania pracy niewykonanej”. Czy można zatrzymać jakiekolwiek aktywne prace lub cofnąć ich skalowanie?
5. Zmień wystrój — LPM wprowadza nowe techniki podejmowania decyzji, w których nacisk kładzie się na wizualizację koordynacji strategicznej prac z kontrolą opartą na „barierach ochronnych”. To rodzi potrzebę przeprojektowania dotychczasowych systemów zarządzania pracą w celu uwzględnienia nowych dyscyplin i zwiększenia przejrzystości.
6. Zorganizuj parapetówkę — zespoły zarządzające portfelem według zasad Lean podejmują decyzje i wprowadzają udoskonalenia zgodnie z ustaloną kadencją. Udostępniaj pozytywne opinie, które pojawią się podczas retrospektyw, i pamiętaj o uczczeniu usprawnienia przepływu wartości w organizacji.

Zarządzanie portfelem według zasad Lean pozwala wprowadzić sprawdzone zasady koncepcji Lean wśród zespołów i liderów, którzy są najlepiej przygotowani do stymulowania zmian organizacyjnych. Podsumowując, podejście Lean sprzyja niezawodnemu dostarczaniu wartości, skraca czas powstawania wartości dla klienta oraz zapewnia zespołom możliwość wykonania zwrotu w odpowiedzi na zmiany rynkowe lub zmianę zapotrzebowania klientów. Zarządzanie portfelem według zasad Lean jest sposobem maksymalizacji tych zalet i budowania lepiej połączonej firmy.

Chcesz dowiedzieć się więcej na temat zarządzania portfelem według zasad Lean? Poznaj lepiej podstawy LPM i sprawdź, jak rozwiązanie Jira Align firmy Atlassian wspiera wdrażanie tego modelu.