Ramy postępowania Large-Scale Scrum (LeSS)

Wytyczne LeSS to zalecenia opracowane przez autorów, Craiga Larmana i Basa Vodde'a, na podstawie eksperymentów przeprowadzonych z zastosowaniem modelu LeSS. Choć były one w pewnym sensie niezamierzonym produktem ubocznym trzeciej książki autorów pt. „Large-Scale Scrum: More with LeSS”, są niezwykle przydatne dla zrozumienia sposobów przyjmowania modelu LeSS, ról i obowiązków osób zaangażowanych, koordynacji oraz integracji między zespołami itp. Należy pamiętać, że te wytyczne są opcjonalne w przypadku stosowania ram postępowania LeSS.

Model LeSS obejmuje eksperymenty, które autorzy proponują niektórym organizacjom wypróbować, a innym unikać, oraz takie, które dają mieszane wyniki. Wnioski wynikające z eksperymentów były podstawą, na której sformułowano ramy postępowania LeSS.

W pierwszych dwóch książkach autorstwa Craiga Larmana i Basa Vodde — „Scaling Lean and Agile Development” oraz „Practices for Scaling Lean and Agile Development” — model Large-Scale Scrum zaprezentowano jako zestaw eksperymentów przeprowadzanych w myśl zasady: nie ma czegoś takiego jak „najlepsze praktyki”, ponieważ najlepsze praktyki zawsze zależą od kontekstu środowiskowego, w jakim się je stosuje.

W trzeciej książce autorów zatytułowanej „Large-Scale Scrum: More with LeSS” można znaleźć wytyczne dotyczące wdrażania LeSS, eksperymenty z pierwszych dwóch książek, objaśnienia dotyczące ról w modelu LeSS, opis sposobu koordynacji i integracji działań między zespołami oraz wiele innych informacji.

We wszystkich trzech książkach stopniowo tworzono ramy postępowania i poleca się je jako lektury pozwalające lepiej zrozumieć podstawy LeSS.

Konfiguracja Basic LeSS koncentruje się na zespole oraz kluczowych rolach Scrum: product ownerze Scrum odpowiedzialnym za opracowanie wizji produktu i kierowaniem jego rozwojem, zespołach programistycznych Scrum odpowiedzialnych za tworzenie i dostarczanie produktu, a także Scrum Masterze, który wspiera zespół w ciągłym doskonaleniu i pełni funkcję coacha. Jednym z obszarów, który rozbudowano w modelu LeSS, jest rola menedżera oraz sposób, w jaki pomaga on zespołowi w eliminowaniu barier hamujących ciągły rozwój i ograniczających autonomię.

Jak już wcześniej wspomniano, area product owner w konfiguracji LeSS Huge pomaga głównemu product ownerowi i koordynuje z nim działania. Jego rola ma kluczowe znaczenie w przypadku łączenia potrzeb biznesowych z pracą zespołu technicznego. Area product owner wykonuje takie same zadania jak product owner, ale w bardziej sprecyzowanym i ograniczonym zakresie, skupiając się na wspieranym zespole. Area product owner specjalizuje się w zadaniach ukierunkowanych na klienta i pełni rolę product ownera w skoncentrowanych na produkcie zespołach funkcjonalnych.

Jednym z kluczowych wydarzeń opisanych w metodyce Scrum, a następnie uszczegółowionych w modelu LeSS, jest spotkanie w celu uporządkowania backlogu produktu (Product Backlog Refinement, PBR). Spotkania PBR rozszerzają planowanie sprintu na różne obszary zainteresowania poprzez zbiór równolegle wykonywanych sprintów LeSS. W każdym sprincie te spotkania muszą być organizowane regularnie w celu poznawania, omawiania i porządkowania elementów do przygotowania na potrzeby przyszłych sprintów. Do najważniejszych działań podejmowanych w trakcie spotkań PBR należą: 1) podział dużych elementów na mniejsze, 2) udzielanie wyjaśnień i odpowiadanie na zaległe pytania oraz 3) szacowanie wielkości historyjki, obszarów ryzyka, zależności i wartości.

Aside from the importance of the sprint planning ceremony, the sprint review and retrospective are essential ceremonies to examine what the teams built and delivered, as well as discuss changes, improvements, and new ideas. It’s also an opportunity for the teams to celebrate the customer value they delivered. The inspect and adapt opportunity through retrospectives happen within each team as well as a retrospective that addresses how the team coordinated and collaborated.

W ramach postępowania LeSS można wskazać pięć podstawowych składników wspólnych także dla innych ram postępowania przeznaczonych do skalowania Agile: nawiązanie do Manifestu Agile i zawartych w nim 12 zasad, kadencję w postaci sprintów/iteracji, synchronizację na poziomie organizacji, zakorzenienie w metodyce Scrum oraz praktyki programistyczne ukierunkowane na zapewnianie wysokiej jakości, takie jak DevOps, CI/CD oraz technika test-driven development (TDD). Można jednak wskazać także inne cechy tego modelu, które wyróżniają go na tle innych.

Często obserwuje się próby porównywania ram postępowania LeSS i Scrum w celu wskazania, które z nich są najlepsze. Nie jest to jednak właściwy sposób myślenia. LeSS nie jest „lepszą” wersją metodyki Scrum. Te dwa podejścia nie są dla siebie konkurencją, dlatego nie można stwierdzić, aby któreś z nich było lepsze. Model LeSS opiera się na metodyce Scrum, umożliwiając zastosowanie jej w szerszym kontekście oraz skalowanie w dużych organizacjach i projektach obejmujących więcej niż jeden zespół.

Konfiguracja Basic LeSS w dużym stopniu przypomina pojedynczy zespół Scrum. Model LeSS obejmuje jeden backlog produktu, product ownera oraz definicję ukończenia. I chociaż liczba zespołów może być większa niż jeden, wszystkie zespoły współpracują ze sobą na zasadzie zespołu Scrum, aby dostarczyć wspólny, gotowy do wydania produkt pod koniec każdego sprintu. Mimo że nad wszystkim czuwa jeden product owner, który zarządza pojedynczym backlogiem produktu, w modelu LeSS rezultat końcowy może być wynikiem pracy więcej niż jednego zespołu. W szczególności w konfiguracji LeSS Huge rola product ownera ulega rozszerzeniu i podlegają mu area product ownerzy, którzy koordynują działania wielu zespołów i współpracują z nimi. W ramach wspierania tych wysiłków product owner organizuje spotkanie w celu uporządkowania pojedynczego backlogu produktu, które pomaga w koordynacji dostaw prac różnych współpracujących ze sobą zespołów.

Poza tym w modelu LeSS planowanie sprintu jest podzielone na dwie części: 1) wszystkie zespoły spotykają się, aby ustalić najlepszy podział elementów zawartych w backlogu produktu, oraz 2) poszczególne zespoły planują swój sprint, współpracując i komunikując się jednocześnie z innymi zespołami w celu dostarczenia elementów z backlogu produktu.

Aside from these points, other ceremonies such as the daily scrum, sprint review, and overall retrospective, have their own nuances in LeSS.

Choć model LeSS zyskuje na popularności w firmach z dużymi zespołami programistycznymi, inne ramy postępowania do skalowania Agile, takie jak Scrum of Scrums lub Scrum@Scale, również cieszą się uznaniem. Do wiodących ram postępowania należy Scaled Agile Framework® (SAFe).

LeSS i SAFe są do siebie podobne pod wieloma względami. Przykładowo punktem wyjściowym w każdym z modeli jest skalowanie zespołu Scrum i uwzględnianie takich zasad, jak myślenie Lean, ciągłe doskonalenie czy ukierunkowanie na klienta. Jednak LeSS różni się tym, że koncentruje się na uproszczeniu struktury organizacyjnej przy równoczesnym zachowaniu elastyczności i zdolności dostosowania.

W przeciwieństwie do modelu LeSS SAFe wymaga wdrożenia dodatkowych ról, takich jak Release Train Engineer (RTE), Solution Train Engineer (STE) czy epic ownerzy. Obejmuje również procesy, artefakty i zmiany organizacyjne, na których przyjęcie niektóre organizacje mogą nie być gotowe. Nawet mimo zaczynania z tej samej pozycji i posiadania zespołów Agile, które skutecznie korzystają z metodyki Scrum. Konfiguracja LeSS Huge różni się co prawda od Basic LeSS, jednak w przeważającej części nie jest ona tak złożona, jak inne ramy postępowania.

Podstawowym założeniem LeSS nie jest zbudowanie odmiennych ram postępowania, ale zastosowanie zasad metodyki Scrum do wielu zespołów współpracujących ze sobą w celu dostarczania gotowego i kompleksowego rozwiązania lub produktu ukierunkowanego na klienta.

Wśród korzyści, które zapewnia wdrożenie modelu LeSS, można wymienić:

• Niższe koszty implementacji dzięki wdrażaniu praktyk, z których zespoły korzystają już w ramach metodyki Scrum.
• Jeden product owner, który rozumie ramy postępowania i zasady, będąc łącznikiem między firmą a zespołami technicznymi.
• Mniejsza liczba osób potrzebnych do dostarczenia produktu. LeSS nie zwiększa wykładniczo liczby ról ani kosztów ogólnych.
• Pełny widok produktu w obszarze zainteresowania.
• Bezpośredni kontakt zespołów z klientem oraz interesariuszami w firmie.
• Ciągłe doskonalenie dzięki częstym retrospektywom oraz innym spotkaniom, które są podstawowymi procesami wynikającymi z Manifestu Agile.

Dla wielu organizacji podejście do skalowania zespołów Scrum oparte na modelu LeSS może stanowić kolejny logiczny krok na drodze do skalowania Agile.

Ramy postępowania, takie jak LeSS, zapewniają realną pomoc firmom w skutecznym skalowaniu Agile w ramach swoich organizacji i w osiąganiu pożądanych wyników biznesowych. Równie ważne są narzędzia wybierane do wzmacniania istniejących praktyk i pełnego wykorzystywania tkwiącego w nich potencjału. Platforma Atlassian do planowania korporacyjnego Agile, Jira Align, pozwala zwiększyć widoczność i koordynację strategiczną oraz możliwości adaptacyjne firmy w celu przyspieszenia cyfrowej transformacji. Sprawdź już dziś, w jaki sposób Jira Align obsługuje model LeSS.