Sztuka stopniowego działania z myślą o wielkich celach

Od najmłodszych lat uczono nas „MYŚLEĆ W SZEROKICH KATEGORIACH”, abyśmy wysoko ustawiali sobie poprzeczkę i w pełni wykorzystywali swój potencjał oraz osiągali założone sobie cele. Firmy postępują tak samo, dążąc do osiągnięcia kolejnych wielkich celów i stawiając przed sobą trudne zadania.

Jednak jedną z pułapek ustawiania poprzeczki bardzo wysoko i dążenia do osiągania „wielkich, tłuściutkich celów” jest obarczenie zespołów zbyt dużymi zakresami pracy i przydzielanie im zadań w liczbie przekraczającej ich możliwości. Takie szeroko zakrojone, narzucone działania idą naprzód powoli, przynosząc klientom lub użytkownikom jedynie niewielką wartość przyrostową lub nie przynosząc żadnej. Sytuacja może też być zgoła przeciwna: praca może być bardzo rozdrobniona, przez co zespoły mogą realizować zbyt wiele zadań bez zrozumienia długoterminowej wizji.

Aby zespoły oraz firmy mogły odnosić sukcesy, często muszą znaleźć optymalną równowagę między myśleniem w kategoriach makro i mikro, powiedział w rozmowie z Atlassian John Cutler, kierownik działu badań nad produktem i edukacji w Aplitude:

„Praca w zbyt dużej skali” oznacza zasadniczo, że zespoły podejmują się realizacji dużych projektów, które nie dostarczają żadnej wartości przyrostowej, nie uwzględniają eksperymentów, a integracje są w nich rzadkie. Gdy zespoły zajmują się dużymi projektami, grzęzną, ponieważ prace mające posuwać realizację zadań naprzód przebiegają w żółwim tempie.

Do znaków ostrzegawczych, które mogą sugerować, że zespół pracuje na zbyt dużą skalę, są brak dostatecznych informacji na temat klientów oraz brak integracji wiedzy z obecnym rynkiem lub najnowszymi technologiami. Przez taki brak integracji po wdrożeniu produktu firmy pozostają w tyle za resztą rynku. Zakres rozszerza się, wypełniając dostępny czas, a prace nad harmonogramem rozrastają się, ponieważ zespół zmaga się z planowaniem nadrabiania zaległości.

Ale dlaczego firma lub zespół miałyby pracować na zbyt dużą skalę? Sprzyja temu wiele czynników, na przykład chęć zadowolenia przez zespoły kierownictwa wyższego szczebla czy pozyskania zasobów finansowych. Plan dużego projektu ze zdefiniowanymi celami jest dla kierownictwa atrakcyjny, ponieważ stwarza wrażenie realnej możliwości osiągnięcia wymiernych rezultatów.

Na drugim końcu spektrum znajdują się zespoły, które „pracują w zbyt małej skali”. Są to zespoły, które pracują nad mniejszymi fragmentami większego projektu, ale nie dostrzegają, w jaki sposób ich praca łączy się z szerszą strategią i misją. W przypadku tego podejścia może się wydawać, że zespoły stosują metodykę Agile, jednak niekorzystne wzorce zaczynają się ujawniać, gdy dochodzi do nadmiernego planowania. Na przykład firma mająca w backlogu setki historyjek może poświęcać zbyt wiele czasu na ich analizowanie. Ponadto zespół może ulegać złudnemu wrażeniu, że prace realizowane są w dużym tempie, ale po przeprowadzeniu analizy po sześciu czy dwunastu miesiącach okazuje się, że trudno wskazać, w jaki sposób te prace przyczyniły się do postępu firmy. Dostrzega się natomiast zbiór rozłącznych, biernych prac.

Kolejnym problemem, jaki dostrzega Cutler, są zespoły, które definiują szeroko zakrojone prace w niewielkich fragmentach. Choć zespół pracuje na małą skalę, trudne może być zareagowanie na informacje zwrotne. Proces przypomina układanie klocków Lego, czyli realizowanie planu poprzez składanie ze sobą drobnych elementów. Jednak co zrobić, jeśli 20 procent prac reprezentuje 80 procent wartości?

Jak uniknąć pracy w zbyt dużej lub zbyt małej skali? Jak twierdzi Cutler, właściwą równowagę osiąga się „myśląc w szerokich kategoriach, ale działając stopniowo”, co oznacza opracowanie „fascynującej misji powiązanej ze spójną strategią”. Zespoły zapoznają się wizją, jaka przyświeca firmie, a następnie tworzą zadania wspierające realizację tej wizji i nimi zarządzają. Oznacza to myślenie strategiczne w kategoriach wpływu i wyników, a także wybieganie strategią poza kolejne sześć miesięcy lub kolejny kwartał, przy jednoczesnym zapewnieniu dostatecznej przestrzeni do przeprowadzania eksperymentów i weryfikowania.

Jeśli pracujesz wyłącznie na szeroką skalę, Cutler zaleca podjęcie próby zmniejszenia skali działań przez dostarczenie odpowiedniego kontekstu do celów ogólnych. Jeśli natomiast pracujesz na małą skalę, dobrze jest zdefiniować inicjatywę strategiczną, a następnie stopniowo rozbijać ją na prace. Jeśli pracujesz na małą skalę, ale narzucasz zdefiniowane szeroko zakrojone cele, zacznij ograniczać narzucanie i skoncentruj się na misjach oraz strategiach.

Zespoły mogą tworzyć backlogi edukacyjne rozpoczynające się od zadania pytań o przyczyny wykonywania poszczególnych prac, twierdzi Cutler. Ważne, aby nauczyć się tych nowych informacji, a nie tylko „sposobu” uczenia się. Rozpoczęcie od przyczyn oznacza przedstawienie kontekstu każdego zadania. Zespoły powinny okresowo porządkować backlog i przeglądać zawarte w nim prace. Pomoże to zapewnić ich właściwą priorytetyzację i uwzględnić napływające informacje zwrotne. Pomaga to również zespołom unikać biernego podejścia do wyzwań związanych z pracą.

Zaczynając od backlogu edukacyjnego, zespoły określają priorytet fragmentów wiedzy, które trzeba zdobyć, czy to w drodze szeroko zakrojonych badań czy wielu godzin prac programistycznych. Pomaga on również wypracować wspólny język w całej firmie, ponieważ taksonomia prac pomaga lepiej opisać różne formy i rodzaje prac realizowanych w Twojej firmie.