Zarządzanie produktem zgodnie z metodykami Agile

Opowiadanie historii

Lider produktu powinien zarówno inspirować, jak i działać taktycznie, a opowiadanie historii jest dla niego ważnym narzędziem. Poprzez rozmowy z klientami i badania rynku menedżerowie produktu dowiadują się o kliencie nawet więcej niż sprzedawcy. Dzięki umiejętności opowiadania historii mogą podzielić się tą perspektywą z resztą firmy.

Marketing

Koncentracja na klientach w obszarze zarządzania produktem przekłada się także na działania marketingowe. Zamiast trzymać się marki i używać ustalonych technik, zespoły zarządzania produktem (często także menedżerowie marketingu produktów) przemawiają w komunikatach dotyczących produktu językiem klientów. W dłuższej perspektywie korzyści przynosi również znajomość ofert konkurentów oraz umiejętność wyróżniania i różnicowania swojej propozycji. Zrozumienie podstawowych koncepcji marketingu i pozycjonowania pomoże menedżerom produktu w tworzeniu rozwiązań, które trafią i przemówią do odbiorców.

Empatia

W zarządzaniu produktem chodzi także o empatię — empatię wobec programistów i sposobu ich pracy, empatię wobec klientów i ich problemów, a nawet empatię wobec kierownictwa wyższego szczebla, które żongluje agresywnymi celami i nierealistycznymi harmonogramami. Ta zdolność do empatii, rozwijana poprzez wczucie się w rolę każdej grupy i każdego interesariusza oraz dogłębne ich zrozumienie, wyróżnia te zespoły produktowe, które potrafią skupić organizację wokół wspólnych celów.

Historia zarządzania produktem

Zarządzanie produktem narodziło się podczas Wielkiego Kryzysu, kiedy pewien 27-letni marketer wysunął koncepcję „człowieka od marki” — pracownika od zarządzania konkretnym produktem, w odróżnieniu od tradycyjnej roli biznesowej. Od lat 30. XX wieku dalszy sukces tej funkcji doprowadził do rozwoju organizacji produktowych w różnych branżach i regionach geograficznych.

• 1931 — Neil H. McElroy, kierownik ds. marketingu w Procter & Gamble, pisze 300-stronicowy raport na temat zapotrzebowania na „ludzi od marek”, którzy zarządzaliby konkretnymi produktami.
• Koniec lat 30. — McElroy jest doradcą na Uniwersytecie Stanforda, gdzie ma wpływ na dwóch młodych wizjonerów: Billa Hewletta i Davida Packarda.
• 1943–1993 — Hewlett-Packard przez 50 lat utrzymuje 20% wzrost rok do roku dzięki wdrożeniu filozofii „ludzi od marek” w swojej nowej firmie.
• Koniec lat 40. — Toyota opracowuje zasady produkcji JIT, przyjęte później przez Hewlett-Packard.
• 1953 — Toyota opracowuje metodykę Kanban.
• Lata 70. — firmy technologiczne w USA zaczynają rozwijać lekkie procesy w kontrze do rozbudowanych procesów pochodzących z przemysłu wytwórczego.
• Lata 80. — rozwój procesów Agile, w połączeniu z upowszechnieniem ról dotyczących „zarządzania marką”, w wielu firmach technologicznych i programistycznych.
• 2001 — powstaje Manifest Agile, który w dużej mierze przyczynił się do rozbicia silosów w działach i wyeliminowania przestarzałych procesów, aby zastąpić je ujednoliconą rolą zarządzania produktem.

Role związane z zarządzaniem produktem: menedżer produktów i nie tylko

W niektórych przypadkach zarządzanie jednym produktem lub rodziną produktów jest obsługiwane przez jednego menedżera produktu. Osoba ta musi posiadać gruntowną znajomość przynajmniej jednego z obszarów, które dotyczą zarządzania produktem, a także pasję lub biegłość w pozostałych. Najczęściej przejawia się to w jednym z dwóch przypadków: doświadczony marketer biznesowy z pasją do doskonałego doświadczenia użytkownika i płynnie posługujący się technicznym żargonem lub lider rozwoju technicznego, który rozumie produkt na tyle dobrze, że może zacząć kierować jego tworzeniem. Ci ludzie okazali się na tyle rzadcy i cenni, że zarządzanie produktem wiąże się teraz z najwyższymi wynagrodzeniami w całej branży technologicznej.

Ponieważ naprawdę trudno jest znaleźć osoby biegłe w obu dziedzinach, często zarządzanie produktem jest realizowane przez małą grupę specjalistów. W Atlassian stworzyliśmy triadę, w której liderzy od programowania, projektowania i biznesu współpracują, aby kierować strategią produktową. Triadę tę wspierają menedżerowie produktu, PMM i wielu innych specjalistów wymienionych poniżej:

• Główny specjalista ds. produktu (CPO) — kieruje działem produktów na poziomie organizacyjnym. Dba o to, aby każdy produkt był pod opieką wykwalifikowanych menedżerów produktu i ich zespołów.
• Product owner — pełni bardziej aktywną rolę w rozwoju produktu poprzez zarządzanie backlogiem zespołu inżynieryjnego i jego komunikacją z innymi interesariuszami.
• Menedżer ds. marketingu produktów (PMM) — zwiększa zdolność zespołu produktowego do docierania do klientów i uczenia się od nich dzięki dostosowanym do produktu kampaniom marketingowym i dostarczanym przez nie informacjom.
• Analityk doświadczenia użytkownika (UX) — dbanie o doświadczenie użytkownika należy do podstawowych obowiązków menedżera produktu, ale oddelegowany analityk UX, który bada zachowanie użytkowników i proponuje rekomendacje dotyczące użyteczności, stanowi doskonałe uzupełnienie każdego zespołu produktowego.

Ponieważ nie ma jednoznacznie określonej drogi do zarządzania produktem, wielu chętnych kandydatów skupia się na podstawowych kompetencjach związanych z tym zawodem. Ja na przykład studiowałem „Zarządzanie informacjami”, zupełnie nowy kierunek na Uniwersytecie Kolorado w Boulder. Uczęszczałem na zajęcia z zarządzania biznesem i z informatyki, aby móc mówić w obu tych „językach” i wypełnić lukę komunikacyjną między tymi dwoma światami. Podobne umiejętności, które warto rozważyć, to analiza danych (w szczególności SQL), zarządzanie projektami i strategia. Te umiejętności w zakresie zarządzania produktem są aktywnie reklamowane przez szkoły programowania, uniwersytety i obozy doskonalenia zawodowego na całym świecie, co dowodzi, że zarządzanie produktem ma przed sobą przyszłość.

Czym jest zarządzanie produktem zgodne z metodyką Agile?

W programowaniu Agile zarządzanie produktem wymaga przeprowadzenia go przez wiele iteracji. Ponieważ programy Agile są bardziej płynne niż tradycyjne podejścia, zarządzanie produktem zgodne z metodyką Agile jest bardziej elastycznym podejściem.

Jednym z podstawowych pojęć w metodyce Agile jest to, że zakres projektu jest płynny, podczas gdy zasoby pozostają takie same. W związku z tym w zwinnym zarządzaniu produktem zespół poświęca mniej czasu na wcześniejsze zdefiniowanie produktu i jest otwarty na zmiany w trakcie jego tworzenia. Produkt powstaje iteracja po iteracji, dzięki czemu dane od klientów i retrospektywy zespołu mogą być wykorzystane w kolejnym etapie. W zarządzaniu produktem zgodnym z metodyką Agile chodzi więc raczej o prowadzenie zespołu programistów przez cykle przy jednoczesnym zachowaniu wizji produktu i uwzględnianiu po drodze sugestii klientów.

Menedżerowie produktu korzystający z Agile współpracują zatem ściślej z zespołami technologicznymi niż z biznesowymi. Menedżerowie produktu w Atlassian są umiejscowieni w organizacji inżynierskiej i reprezentują przede wszystkim zespoły programistyczne. Ma to kluczowe znaczenie dla podejścia Agile w Atlassian. Menedżerowie produktu są wspierani przez zespoły zarządzające i PMM (menedżerów marketingu produktów), uzupełniające zespoły ds. produktu i uzasadniające ich działania przy użyciu danych rynkowych i celów biznesowych. Organizacja ta działa dobrze w Atlassian, ale nie jest to uniwersalne podejście. W wielu zespołach skuteczne może być dokładnie odwrotne rozwiązanie.

Przyszłość zarządzania produktem

Zarządzanie produktem to multidyscyplinarne zadanie, które jest równie nieuchwytne, co niezwykle proste. Menedżerowie produktu zyskują empatię dla klienta i przekazują jego potrzeby szerszej organizacji. Najściślej współpracują z zespołami programistycznymi, ale muszą także uzyskać aprobatę działów marketingu, projektowania i zarządzania. Ich specjalna umiejętność dotyczy rozumienia szerokiej grupy osób, które mówią różnymi językami, i komunikowania się z nimi.

Mam nadzieję, że w przyszłości w dziedzinie zarządzania produktem będzie pracować mniej menedżerów produktu, ale lepiej wykonujących swoją pracę. Gdy tylko zwinne zarządzanie produktem stało się modne, nagle każdy produkt zaczął potrzebować menedżera produktu, każdy menedżer produktu — specjalisty ds. produktu, on zaś menedżera PMM, a wszystkimi zarządzać musiał główny specjalista — CPO. W efekcie rozmnożyły się absurdalne, pokrywające się role oraz przybyło więcej procesów niż postępu.

W rzeczywistości przyszłość zarządzania produktem zależy od menedżerów produktu. Możesz zaczerpnąć inspiracji z tych artykułów, ale mamy nadzieję, że dostosujesz te lekcje do własnych potrzeb, zanim wdrożysz je w praktyce. Cała naprzód!