Porównanie zarządzania programami i projektami

Programy i projekty stanowią podstawę wielu przedsięwzięć biznesowych. Posługując się metaforą, można powiedzieć, że projekty przypominają pociągi prowadzone przez menedżerów projektów, którzy kierują pracami zespołu, aby osiągnąć cele i dostarczyć ukończony produkt lub gotową usługę.

Idąc tym tropem, program jest zbiorem pociągów poruszających się po różnych torach, ale zmierzających do tej samej stacji, czyli tego samego celu. Menedżer programu jest zawiadowcą stacji, który steruje ruchem różnych pociągów projektowych.

Zarządzanie programami jest procesem zarządzania programami odwzorowanymi na cele biznesowe, który ma za zadanie poprawić wydajność organizacyjną. Menedżerowie programów nadzorują i koordynują różne projekty oraz inne inicjatywy strategiczne w całej organizacji.

Menedżerowie programów wspierają również wprowadzanie zmian organizacyjnych, pomagając z transformacją Agile, w tym także z wdrażaniem praktyk i zasad DevOps. Menedżerowie programów mogą dostosowywać praktyki i procesy zarządzania programami pod kątem wartości Agile, takich jak współpraca, autonomia i zwiększanie możliwości zespołów, dostarczanie korzyści klientom czy błyskawiczne adaptowanie się do zmian. Menedżer programu może wprowadzać zasady Agile i DevOps w zespołach podczas realizacji dużych programów lub poszczególnych projektów, dostosowując programy do konkretnych wymagań i możliwości firmy.

Zarządzanie programami czasami bywa mylone z zarządzaniem projektami. Zarządzanie projektem jest procesem kierowania projektem realizowanym przez zespół i zmierzającym do osiągnięcia określonych celów, takich jak utworzenie nowego produktu.

Projekt reprezentuje pojedynczy, skoncentrowany wycinek prac o określonym zakresie i sprecyzowanym wyniku. Projekty mogą trwać nawet kilka lat, jednak ich główny cel się nie zmienia. Powodzenie projektu można ocenić na podstawie dostarczonych artefaktów i elementów, które przyczyniają się do osiągnięcia szerszych celów programu.

Zarządzanie projektami jest procesem dostarczania wartości, dzięki któremu program jest stopniowo realizowany. Pomimo nacisku na artefakty i dostarczane elementy, zarządzanie projektami nadal obejmuje strategię i planowanie, ponieważ menedżer projektu musi ustalić sposób osiągnięcia celów zdefiniowanych na początku projektu. W trakcie realizacji projektu menedżer projektu śledzi postępy, przydziela zasoby, zarządza ryzykiem, przekazuje informacje i wykonuje szereg innych czynności.

Zarządzanie programem polega na zarządzaniu programem obejmującym wiele powiązanych ze sobą projektów. Programy są związane z inicjatywami strategicznymi, dlatego często mają charakter długofalowy, a nawet trwały. Programy są kontynuowane pomimo zmian organizacyjnych, przyczyniają się do realizacji wielu celów i obejmują wiele projektów, które dostarczają konkretne komponenty większej inicjatywy strategicznej.

Projekty:

• Zawierają zestaw zadań z wyraźnie określonymi elementami dostarczanymi i terminem ukończenia.
• Dotyczą tworzenia, aktualizowania lub sprawdzania konkretnego dokumentu, procesu, wyniku lub innej pojedynczej jednostki pracy.
• Mają wstępnie zdefiniowany zakres ograniczony do konkretnych wyników.
• Poprawiają jakość, wydajność, zarządzanie kosztami lub zadowolenie klienta w konkretny, wcześniej ustalony sposób.
  

Programy:

• Charakteryzują się nieznanymi lub płynnymi terminami, co wynika z większego zakresu oraz wpływu prac, które muszą być realizowane w sposób ciągły przez dłuższy czas.
• Obejmują wiele elementów dostarczanych o wzajemnie powiązanych zależnościach, które mogą ewoluować w zależności od zmieniających się potrzeb biznesowych.
• Mają szereg elementów dostarczanych wspólnie w celu zwiększenia wydajności, dokładności, niezawodności lub spełnienia innych potrzeb biznesowych.
• Wykonywana w ich ramach praca pozwala firmie osiągać długoterminowe cele biznesowe lub realizować inicjatywy bezterminowe.
• Ich sukces przynosi organizacji długofalowe korzyści lub otwiera przed nią nowe możliwości.
  

Menedżerowie programów muszą dążyć do równowagi między dostarczaniem artefaktów, angażowaniem się w proces podejmowania decyzji strategicznych, zarządzaniem interesariuszami i ograniczaniem ryzyka w całym programie. W prawidłowo działającym programie organizacyjnym menedżerowie programów powinni móc rozwiązać (samodzielnie lub w porozumieniu z osobami, które mają taką możliwość) każdy problem, który wpływa na realizowaną inicjatywę strategiczną, oraz zaplanować zminimalizowanie jego skutków.

Ze względu na zakres pełnionych obowiązków menedżerowie programów odgrywają kluczową rolę napędową w firmach. Ich rola jest z założenia elastyczna, aby mogli sprostać różnym wyzwaniom, jakie napotykają zespoły w trakcie swojej pracy.

Codziennie menedżer programu może wykonywać dowolne z poniższych zadań.

Ocena stanu portfela

Menedżer programu sprawdza i ocenia portfel w kontakcie z zespołami, aby wskazać możliwe obszary poprawy lub ograniczenia ryzyka. Tego rodzaju kontakty mogą mieć postać rozmów przy kawie lub spotkań zespołu. Menedżer programu stara się pozostawać w kontakcie i angażować w stopniu umożliwiającym konsekwentną pracę nad rzecz wspólnych celów. Obejmuje to kontakty z zespołami projektowymi, aby mieć pewność, że menedżerowie projektów otrzymują wsparcie i nie są blokowani.

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem jest kluczowym elementem zarządzania portfelem. Ryzyko może przybierać różne formy — poślizgów na osi czasu projektu, zmian w wymaganiach lub ujawnienia dodatkowych interesariuszy. Menedżer programu powinien być świadomy czynników, jakie mogą wpłynąć na postępy lub wyniki programu i powiązanych z nim projektów. Najlepiej, jeśli menedżer programu może podejmować działania naprawcze w celu zmniejszenia ryzyka lub zarządzania nim w obrębie portfela.

Realizacja programu

Menedżerowie programów są odpowiedzialni za realizację programu, która obejmuje:

• Zarządzanie budżetami i zasobami we współpracy z menedżerami projektów.
• Definiowanie parametrów działania i środków kontroli.
• Prowadzenie podstawowych elementów programu, które wyznaczają podstawy pracy wynikające ze statutu zespołu lub innych dokumentów założycielskich.
  

Współpraca z interesariuszami

Menedżer programu utrzymuje kontakt z interesariuszami, aby zyskać orientację w szerszym kontekście towarzyszącym celom. Takie rozmowy są źródłem kluczowych spostrzeżeń na temat ogólnej sytuacji. Nawiązując relacje partnerskie z interesariuszami, menedżer programu może pomóc w ukierunkowaniu działań zespołów projektowych.

Doskonalenie modelu operacyjnego

Model operacyjny kształtuje sposób, w jaki zespoły dążą do osiągnięcia swoich celów. Może on obejmować ustanowienie kanałów komunikacyjnych i metod raportowania, wyznaczenie celów czy ustalenie priorytetów na poziomie całego programu. W trakcie realizacji programu menedżer programu optymalizuje model operacyjny w celu zwiększenia prawdopodobieństwa powodzenia i ograniczenia skutków ryzyka.

Pomoc w podejmowaniu decyzji

Proces podejmowania decyzji przybiera wiele form — od spotkań z decydentami po kompilowanie kontekstu informacyjnego na temat niezbędnych decyzji czy przeprowadzanie analizy porównawczej wielu opcji. Poszczególni menedżerowie programów mogą sięgać do różnych obszarów, w zależności od własnych mocnych stron. Menedżer programu analizuje wyniki i wskazuje obszary potencjalnych ulepszeń w obrębie systemów, procesów lub wyników.

Specyfika i zakres działania każdego menedżera programu kształtują sposób, w jaki angażuje się on w te praktyki.

Typowy dzień menedżera projektu może obejmować:

• Sprawdzanie statusu elementu dostarczanego w celu ustalenia, czy zostanie on dostarczony na czas i bez przekraczania budżetu.
• Sprawdzanie kolejki w celu zidentyfikowania nowych prac, monitorowanie dotychczasowych zadań i odblokowanie konkretnych elementów dla zespołu projektowego.
• Opracowywanie planu osiągnięcia konkretnego kamienia milowego z uwzględnieniem opisu możliwości zarządzania interesariuszami i komunikacji z nimi.
• Upewnianie się, że prace realizowane w ramach projektu spełniają wymagania dotyczące jakości i niezawodności ustalone na początku projektu.
  

Jak widać zadania, nad którymi pracują kierownicy programów i projektów, są ze sobą w dużym stopniu powiązane. Główna różnica między tymi dwoma rolami tkwi w zakresie i poziomie niejednoznaczności:

• Projekty od początku mają ściśle określony i kontrolowany zakres, natomiast zakres programów jest większy i może się zmieniać w trakcie ich realizacji.
• Niejednoznaczność na poziomie projektów jest ograniczona, ponieważ kryteria sukcesu zostały wyraźnie zdefiniowane już na początku. Z kolei programy wymagają uporania się z niejednoznacznością w celu zdefiniowania zadań, jakie należy wykonać, i opracowania koncepcji „sukcesu” dla całego programu.
  

Program Management Institute zwraca uwagę, że „organizacje, w których funkcjonuje dojrzały proces zarządzania programami, odnoszą znacznie większe sukcesy niż organizacje, w których takiego procesu nie ma”. Dzieje się tak dlatego, że zarządzanie programami umożliwia organizacjom lepszą koordynację działań z celami strategicznymi, zarządzanie wzajemnymi zależnościami między projektami, lepsze zarządzanie zasobami i przynosi wiele innych korzyści.

Rozwiązanie Jira Align oferuje funkcje zarządzania programami, które pozwalają połączyć strategię biznesową z realizacją techniczną. Wśród dostępnych funkcji zarządzania programami można wymienić wizualne tablice programowe, narzędzia do prognozowania i symulacji, śledzenie programu, wielowarstwowe harmonogramy, zarządzanie zależnościami i wiele innych.

Dowiedz się więcej o funkcjach zarządzania programami w Jira Align. Zapoznaj się również z zaawansowanym planowaniem w systemie Jira przeznaczonym do planowania strategicznego.