Retrospektywy Agile

Podsumowanie: retrospektywa pojawia się zawsze wtedy, gdy zespół zastanawia się nad przeszłością, aby poprawić przyszłość. W zespołach technicznych i nietechnicznych można ją stosować prawie do wszystkiego!

W 2001 roku, za jednym pociągnięciem pióra, narodziła się retrospektywa Agile. Ostatnia z dwunastu zasad programowania Agile głosi:

Manifest Agile stawia sprawę jasno: aby jak najlepiej wcielać w życie wartości Agile, zespoły powinny regularnie się spotykać w celu informowania o postępach prac i wprowadzania korekt. Najczęściej zespoły programistyczne stosują tę zasadę, przeprowadzając regularne spotkania retrospektywne i choć są one głównym tematem znacznej części tej strony, nie są jedynym sposobem na przeprowadzanie retrospektywy.

Niedawno koncepcja retrospektyw przekroczyła granice zespołów programistycznych i zaczęto ją wdrażać we wszystkich aspektach działalności biznesowej i pracy zespołowej.

Znam zespoły marketingowe, które przeprowadzają retrospektywy kampanii, zespoły zarządzające, które stosują retrospektywy w odniesieniu do dużych prezentacji, a powyżej Atlassian przeprowadza retrospektywę dotyczącą całej branży. Taka otwartość na retrospektywy oraz ich upowszechnianie we wszystkich dziedzinach działalności budzą niezwykłą ekscytację.

Powodem tego jest fakt, że retrospektywy stanowią moment, w którym metodyka Agile jest stosowana w praktyce. Spotkania retrospektywne wzmacniają tak wiele spośród kluczowych koncepcji zawartych w Manifeście Agile. Weźmy pod uwagę następujące wartości:

• Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia

• Reagowanie na zmiany ponad realizację założonego planu

Na pierwszy rzut oka widać, że na tym właśnie polega retrospektywa: na pracy z ludźmi nad wprowadzaniem zmian i ulepszeń. Niewiele jest rzeczy, które lepiej sprzyjałyby ucieleśnianiu zasad Agile. Teraz, gdy wiesz już, dlaczego retrospektywy są tak ważne, przejdź do dalszej części i dowiedz się, jak samodzielnie zorganizować to spotkanie.

Retrospektywy stanowią dla zespołu Agile doskonałą okazję do samooceny i opracowania planu poprawy na przyszłość. Retrospektywa jest ucieleśnieniem ideału ciągłego doskonalenia i chroni przed pułapkami, jakie niesie ze sobą samozadowolenie, pozwalając wyjść o krok poza cykl pracy i zastanowić się nad tym, co miało miejsce.

Cele retrospektywy:

• Ocena realizacji ostatniego sprintu albo ostatniej iteracji lub jednostki pracy, zwłaszcza w kontekście dynamiki zespołu, procesów oraz narzędzi.
• Wskazanie elementów, które przebiegły właściwie, oraz tych, które nie poszły dobrze, i utworzenie ich rankingu.

• Opracowanie i wdrożenie planu poprawy sposobu pracy zespołu.

Retrospektywa zapewnia bezpieczne środowisko, w którym można skoncentrować się na introspekcji i adaptacji. Skuteczna retrospektywa wymaga stworzenia atmosfery wsparcia, która będzie zachęcać (ale nie przymuszać) członków zespołu do podzielenia się swoją opinią.

Retrospektywa powinna być dla zespołu pozytywnym, napawającym energią doświadczeniem. Pomaga członkom zespołu dzielić się istotnymi opiniami, pozbyć się frustracji i wspólnie wypracowywać rozwiązania. Facylitatorzy również mogą sporo zyskać dzięki retrospektywie, np. lepiej zrozumieć sposób współpracy w zespole oraz trudności (i sukcesy), których zespół doświadczył w trakcie ostatniego sprintu. Efektem skutecznej retrospektywy jest lista ulepszeń, za które członkowie zespołu przejmują odpowiedzialność i dążą do ich realizacji w trakcie kolejnego sprintu.

Chociaż korzystne może być zróżnicowanie formatu retrospektywy (więcej na ten temat poniżej), pewne jej aspekty, takie jak czas, uczestnicy czy format ogólny powinny pozostać możliwie jak najbardziej spójne.

W zespołach Agile pracujących w tradycyjnych dwutygodniowych sprintach retrospektywa powinna mieć miejsce na końcu każdego sprintu. W zespołach, których styl pracy jest bardziej zbliżony do metodyki Kanban, lepiej może sprawdzić się retrospektywa miesięczna lub kwartalna. Po wdrożeniu większych inicjatyw dobrym rozwiązaniem może być zaangażowanie członków szerszego kierownictwa. Trzeba przy tym pamiętać, aby nie koncentrować się na dostarczonych elementach, tylko na sposobach wspólnej pracy zespołu nad ich wytworzeniem.

W zależności od długości sprintu i liczby tematów do omówienia, zaplanuj na spotkanie co najmniej trzydzieści minut, ale nie więcej niż godzinę.

W retrospektywie powinien wziąć udział każdy członek zespołu, a dyskusję powinien prowadzić facylitator. Może nim być Scrum Master lub product owner albo tę rolę mogą na zmianę brać na siebie różni członkowie zespołu. Nie wahaj się zaprosić projektantów, marketingowców oraz wszystkie inne osoby, które uczestniczyły w realizacji danego sprintu lub iteracji.

Retrospektywę można urozmaicić na kilka (przedstawionych poniżej) sposobów, jednak podstawowy szablon spotkań retrospektywnych obejmuje następujące punkty:

1. Utworzenie krótkiej listy rzeczy, które poszły dobrze, i tych, które można poprawić. Listę można utworzyć na tablicy suchościeralnej, na stronie Atlassian Confluence, a nawet w formie karteczek samoprzylepnych na ścianie. Niezależnie od sposobu uchwycenia wstępnych opinii, pamiętaj o utrwaleniu ich po spotkaniu jako odniesienia na przyszłość.
2. Uporządkowanie wraz z zespołem elementów tej listy według ich ważności. Mogą uwidocznić się wspólne tematy, które będzie można ze sobą pogrupować.
3. Omówienie sposobów i strategii poprawy dwóch najważniejszych elementów na liście obszarów do poprawy. Skoncentruj się na wynikach, a nie na działaniach, ludziach czy przeszłości.
4. Opracowanie planu działania. Na końcu sesji zespół powinien mieć kilka praktycznych pomysłów na poprawę z przypisanymi właścicielami i terminami.
5. Konsekwentna realizacja punktu nr 4. Nic nie frustruje bardziej niż te same trudności powtarzające się w każdej retrospektywie. Unikaj stagnacji (i frustracji), upewniając się, że każdy opuszcza spotkanie, wiedząc dokładnie, czym ma się zająć. Każda czynność do wykonania wskazana w trakcie retrospektywy powinna mieć przypisanego właściciela, który będzie odpowiadał za jej realizację.

Standaryzacja retrospektywy jest dobrym rozwiązaniem pozwalającym uzyskać spójność, a z czasem także zyskać zaufanie zespołu. Istnieje jednak kilka „sztuczek”, które mogą wypróbować koordynatorzy, aby pomóc w odkryciu dodatkowych analiz, zachęcić nowych członków zespołu do aktywnego udziału czy po prostu uatrakcyjnić retrospektywę.

Zaangażowanie facylitatora z zewnątrz. Zazwyczaj retrospektywy są prowadzone przez Scrum Mastera lub lidera projektu. Można jednak rozważyć zaproszenie gościa do moderacji kolejnej retrospektywy. Powierzenie prowadzenia dyskusji osobie, która nie jest przesiąknięta tematem, może korzystnie zmienić jej dynamikę. Ponadto ta strategia umożliwia osobom w organizacji obserwowanie, jak pracują inne zespoły Agile, i podchwycenie najlepszych praktyk w celu wykorzystania ich we własnym zespole.

Zróżnicowanie podpowiedzi dotyczących listy. W ostatecznym rozrachunku retrospektywa ma na celu ustalenie, co się sprawdza, a co nie. Rozważ użycie tych podpowiedzi:

• Rozpoczęcie/Zaprzestanie/Kontynuacja: Co zespół powinien zacząć robić, jakich działań powinien zaprzestać, a co kontynuować. Skoncentruj się na wyeliminowaniu elementów w kolumnie „Zaprzestanie”.
• Więcej/Mniej: Czego zespół musi robić więcej, a czego mniej. Opracuj plan uporania się z kluczowymi elementami zamieszczonymi na liście „Mniej”.

• Zadowolenie/Smutek/Złość: Co wprawiało członków zespołu w zadowolenie, smutek i złość. Dobrze zgadujesz, skoncentruj się na listach „Smutek” oraz „Złość”, i zastanów się, co można poprawić, aby następnym razem te kolumny pozostały puste.

Zaangażowanie kierownictwa. Po zrealizowaniu dużego projektu zaplanuj godzinne spotkanie z członkiem zespołu kierowniczego i zastanówcie się nad sposobem współpracy zespołu (pomijając szczegóły przebiegu samej inicjatywy).

Istnieje wiele sposobów doskonalenia, więc nie wahaj się poszukiwać własnych rozwiązań. Bez względu na to, czy próbujesz poprawić współpracę w zespole rozproszonym, czy udoskonalić proces retrospektywy, który uległ stagnacji, kluczem jest utrzymanie zaangażowania zespołu i wypracowanie wyników umożliwiających podjęcie działań.