Menedżer produktu: opis roli i najlepsze praktyki dla początkujących

Najpierw muszę coś wyznać: dziesięć lat temu, kiedy zostałem zaproszony do ubiegania się o stanowisko menedżera produktu w Atlassian, nie wiedziałem, czym jest zarządzanie produktem. Nie było w tym nic niezwykłego. Choć zarządzanie produktem istnieje w takiej czy innej formie od kilkudziesięciu lat, o stanowisku „menedżera produktu” zaczęto mówić dopiero kilkanaście lat temu. Nadal spotykam się z wystąpieniami na konferencjach zatytułowanymi „Czym zajmuje się menedżer produktu?” (sam zresztą mam na koncie takie wystąpienie).

To, czy zespół stosuje określoną praktykę Agile (i jaką), może jeszcze bardziej zagmatwać zakres obowiązków menedżera produktu. Przykładowo jeśli zespół stosuje Scrum, musi również mieć product ownera.

Podczas gdy menedżer produktu określa kierunek rozwoju produktu poprzez badania, ustalanie wizji, uzgadnianie i ustalanie priorytetów, product owner powinien ściślej współpracować z zespołem programistów, aby realizować cele, które pomaga zdefiniować menedżer produktu.

Oto typowy podział obowiązków:

Zaangażowanie w codzienne działania

Rozkład obowiązków może się jednak nieco zmienić, jeśli zmieniają się składy zespołów i praktyki. Przykładowo jeśli zespół nie pracuje w oparciu o Scrum (np. stosuje Kanban lub coś innego), może okazać się, że menedżer produktu będzie zajmować się ustalaniem priorytetów dla zespołu programistów i odegra większą rolę w zapewnianiu koordynacji wszystkich stron. Natomiast jeśli zespół pracuje w Scrumie, ale nie ma menedżera produktu, część jego obowiązków często zmuszony jest przejąć product owner.

Wszystko to może bardzo szybko stać się dość mętne, dlatego zespoły muszą jasno zdefiniować obowiązki. W przeciwnym razie ryzykują powrót do starych metod tworzenia oprogramowania, gdzie jedna grupa pisze wymagania i „przerzuca je przez płot” do innej grupy, która ma zająć się ich realizacją. W takiej sytuacji oczekiwania stają się niespójne, marnuje się czas, a opracowywane produkty lub funkcje mogą rozminąć się z potrzebami klientów.

Jednym z najbardziej interesujących aspektów roli menedżera produktu jest to, że nie ma jednego, uniwersalnego sposobu na wykonywanie tego zadania — podobnie jak nie ma jednego, uniwersalnego rodzaju zespołu. W ciągu ostatnich dwudziestu lat fach ten zyskał na popularności i obrósł w wiele nowych podejść. W odróżnieniu od projektantów, którzy podzielili się na projektantów interakcji, grafików, motion designerów i nie tylko, menedżerowie produktu wciąż mają trudności ze zdefiniowaniem swoich różnych atutów.

Sytuacja jest tym bardziej skomplikowana, że zarządzanie produktem dopiero zaczyna krystalizować się jako niezależna dyscyplina. O ile starsze pokolenia wkraczały na ścieżkę zarządzania produktem, wychodząc od inżynierii, projektowania, finansów czy marketingu, młodsze pokolenia myślą o zarządzaniu produktem już rozpoczynając karierę.

Niemniej jednak istnieje kilka umiejętności i praktyk, które wypracować powinien każdy dobry menedżer produktu.

Znajomy porównał ostatnio zarządzanie produktem do bycia politykiem. To całkiem trafne. Zarówno menedżer produktu, jak i polityk muszą działać z wykorzystaniem dostępnej ilości zasobów. Obaj powinni jak najlepiej wykorzystać te zasoby do osiągnięcia wyższego celu, wiedząc, że nigdy nie będą w stanie zaspokoić potrzeb wszystkich.

W każdej chwili menedżer produktu może stanąć przed dylematem dotyczącym wprowadzenia funkcji, która uszczęśliwi jednego dużego klienta, ale zdenerwuje 100 mniejszych; wyborem pomiędzy utrzymaniem status quo produktu a skierowaniem go w nowym kierunku, aby poszerzyć jego zasięg i dostosować go do większych celów biznesowych; lub decyzją, czy skupić się na tym, co błyskotliwe i powierzchowne, czy na tym, co nudne i ważne.

Jasne zrozumienie kosztów i korzyści płynących z każdego wyboru prowadzi menedżera produktu w kierunku podjęcia właściwej decyzji.

Menedżerowie produktu muszą mieć lepsze rozeznanie w terenie niż ktokolwiek inny. Bardzo rzadko zaczynają od czystej kartki. Najczęściej przydzielani są do spraw, którym nadano już wcześniej jakiś bieg. Jeśli zaczną nad nimi pracować bez rozpoznania kontekstu, nieuchronnie podejmą złe decyzje.

Skuteczni menedżerowie produktu zaczynają od naciśnięcia hamulca i zadania pytań. Jeśli dopiero zaczynasz pracę w zarządzaniu produktem, poświęć kilka pierwszych miesięcy, aby porozmawiać z możliwie największą liczbą klientów. Porozmawiaj z tyloma wewnętrznymi interesariuszami, z iloma możesz. Zrozum model biznesowy. Poznaj historię. Ustal, w jaki sposób wpływasz na różnych ludzi. Zrozum, jak podejmowane są decyzje. Dopiero wtedy możesz zacząć podejmować własne.

Menedżerowie produktu nie mogą podejmować każdej decyzji. Uwierzcie mi. Próbowałem. Prawie zawsze mam jakieś nieprzeczytane wiadomości. Często mam podwójnie i potrójnie zarezerwowane terminy. Mógłbym poświęcić cały dzień na odpowiadanie na pytania.

Ale udział w podejmowaniu każdej decyzji nie jest zadaniem menedżera produktu — a przynajmniej nie powinien nim być. Jednym z kluczy do dobrego zarządzania produktem jest umożliwienie zespołowi podejmowania własnych decyzji poprzez stworzenie kolektywnego mózgu, czyli sposobu podejmowania decyzji i zestawu kryteriów ich eskalacji. Kiedy ktoś zadaje menedżerowi produktu pytanie o decyzję, którą sam może podjąć, w dziewięciu przypadkach na dziesięć wynika to z tego, że nie ma wystarczająco dużo kontekstu, aby samodzielnie podjąć decyzję. Świetni menedżerowie produktów budują ten kontekst.

Znam młodszą menedżerkę produktu, która jest szanowana przez prawie cały zespół, mimo że początkowo wielu jego członków, mając wybór, zamieniłoby ją na bardziej doświadczonego lidera. Jak ich przekonała? Zabrała każdą osobę z 30-osobowego zespołu na kawę i wysłuchała jej.

Wpływ ma różne oblicza. Słuchanie ludzi i zrozumienie wywieranego na nich wpływu to pierwsza część. Zdecydowanie, jak przekonać ich do swojego punktu widzenia, to druga. Doskonała zdolność opowiadania historii — nawet wtedy, gdy nie masz żadnych danych na poparcie swojego argumentu — będzie wielkim atutem. Niektórzy nie dadzą się przekonać, dopóki nie zobaczą, jak wykonujesz pracę. Zrozumienie, za które dźwignie pociągnąć u których osób, jest kluczem do bycia liderem bez sprawowania bezpośredniej władzy.

Kompromisy wiążą się z tym, że zawsze ktoś będzie niezadowolony. Sztuka polega na tym, żeby najpierw pójść na właściwe kompromisy, a potem wyjaśnić swoją decyzję. Jeśli dobrze ją wytłumaczysz, może się ona dalej nie podobać, ale krytycy najczęściej uszanują wówczas sposób jej podjęcia. A nawet jeśli nie, dobry menedżer produktu potrafi sobie z tym poradzić.

Według mnie świetny menedżer produktu trafia się w jednym przypadku na milion. To ludzie, którzy potrafią wykonać wszystkie powyższe zadania i wyznaczyć niesamowite wizje dotyczące produktów. To rzadki gatunek ludzi, którzy myślą przyszłościowo, są bardzo wpływowi i potrafią przedstawić innym uzasadnienie decyzji i przekonać ich do niej — nawet bez twardych danych. Myślę tu o takich ludziach jak Steve Jobs i Elon Musk.

Idealizujemy tych ludzi, po części dlatego, że jest nam dobrze, gdy możemy przypisać twarz i nazwisko do dużego osiągnięcia. Ale w 99 procentach przypadków świetne produkty nie są dziełem jednego wspaniałego myśliciela. Są tworzone przez zespoły dobrych pracowników, wykonujących naprawdę dobrą robotę. Zadaniem menedżera produktu jest opracowanie własnego, unikalnego sposobu kierowania tymi pracami.