世界瞬息万变，客户期望也瞬息万变。变革的步伐促使企业大量投资于数字化和敏捷转型，敏捷团队的优势在整个企业中得到了扩展和倍增。但很少有组织能达到预期的结果。要实现敏捷或数字化转型的全部价值，业务和技术团队必须自始至终保持一致。一个完全一致的互联企业是在现代经济中保持竞争力的关键。
将敏捷团队与敏捷企业建立联系的挑战在于，开展工作的团队与分配资金的团队之间会出现隔阂。为了弥补这一隔阂，领导者需要具备以下能力：
- 获取可见性 - 使工作在待办事项（用于计划）和演示（用于新兴解决方案）中可见
- 找出有效的方法 - 审查增量产出以评估实现结果的进展情况
- 优化投资 - 通过重新分配资金来调整或继续坚持，以最大限度地提高价值吞吐量
当企业寻求一致并保持一致时，他们通常会发现传统的项目组合管理方法没有效果。相反，许多人采用精益项目组合管理实践来推动整个组织的一致性。
什么是精益项目组合管理？
精益投资组合管理（LPM）描述了高级领导层如何运用精益原则将战略与执行联系起来。项目组合管理团队了解企业的战略，并为该战略的执行预算分配。
与任何项目组合一样，投资方面的 LPM 项目组合是在整个投资生命周期中创造性地确定和积极管理的。LPM 的主要重点是让敏捷开发与业务战略保持一致，重点是通过创建产品和解决方案来推动向客户交付价值。将 LPM 与敏捷开发实践相结合，为提高业务敏捷性提供了途径。
精益项目组合管理的目标是：
- 最大限度地提高价值吞吐量 - 主动管理积压的投资以寻找价值最高的机会，并积极管理跨团队（团队对组）的进行中工作，以加快向市场交付价值
- 防止瓶颈 - 使用项目组合预算平衡容量融资和对最高价值机会的需求
- 展现良好的仆人领导能力 - 消除障碍以缩短交付周期
LPM 与传统的项目组合管理在许多方面有所不同，包括：
- 把工作融入人员中，而不是让人员接受工作
- 专注于定义期望的结果，而不是期望的产出数量
- 制定“价值”的定义，更多地关注价值交付而不是管理成本
- 根据新的反馈每季度重新审视过去的决策和计划
- 按季度而不是按年来管理预算和财务
传统的项目组合管理 (PPM) 侧重于创建一套结构紧密的项目计划并建立短期团队来执行这些计划，而 LPM 则侧重于：
- 为长期存在的团队之队带来结构松散的价值机会
- 要求团队定义所需工作
- 监控新兴解决方案以逐步适应市场
项目组合管理是如何演变的
项目组合管理领导团队将组织的战略与其执行联系起来。但是项目组合包含哪些呢？
我们已经看到“项目组合” 一词以不同的方式使用：
- 业务项目组合 - 在不同的时间范围内追求成功的多元化企业
- 资金分配给企业领导者，为他们自己的开发团队制定计划
- 产品（线）组合 - 面向客户的产品研发集合
- 资金分配给产品领导者，用于制定计划以实现他们的愿景
- 项目组合 - 一系列大型计划，界定了范围并且有资金支持以产生产品线的变化
- 分配资金用于执行预计会产生具体产出的具体计划
- IT 项目组合 - 一系列大型计划，其范围和资金用于改变整个企业的内部系统
- 分配资金以执行特定计划，这些计划有望通过 IT 产生特定改进
- 精益项目组合 - 在计划中捕获的一组战略业务目标
- 资金分配给团队，而团队必须利用其资源来完成计划
他们有什么共同点？每个人都有能力分配资金，将企业战略转化为本地环境，并管理执行和支出。
在过去十年中，一些企业领导者通过转向由团队之队实施的战略计划组合，提高了响应能力和上市速度。这些成功构成了精益项目组合管理的基础。
为什么选择精益项目组合管理？
如果组织专注于定义跨度超过一年的项目，则经常会遇到下面的情况：激励团队满足过时的项目目标，而不是及早交付价值或寻求市场契合的早期反馈。精益项目组合管理方法可在以下方面为组织提供帮助：
- 将运营重点转移到以较短的节奏为大型计划提供增量价值。
- 利用节奏来缩短反馈循环。通过内部团队、外部焦点小组、客户或最终用户收集的反馈有助于衡量组织目标成果的进展情况。
- 不留情面地运用反馈来重新投资于有美好前景的想法，而对于前景不佳的想法，则要降低投资。
精益投资组合管理以精益原则为基础，并通过更好地理解客户价值（以及如何快速交付）来解决大型组织中的一些常见痛点。
痛点 1: 大型计划的周期较长。
- 在组织构建了自治的跨职能团队后，这些团队将消除交接工作和依赖关系，而这是这些交接工作和依赖关系导致价值交付产生摩擦（和延迟）。
- 当组织改进他们对客户价值的定义时，沟通效果会改善并为最佳创意的诞生扫清障碍。
- 当组织强调产生持续价值流的计划和执行模型时，他们会努力将价值交到客户手中，而不是将任务标记为完成。
痛点 2：工作已经完成，但无法推动项目进展。
- 当组织根据有针对性的业务成果来定义目标时，他们更有可能在关键绩效指标 (KPI) 上“向前迈进”。
- 当组织在短反馈循环中评估这些输出时，他们可以根据他们现在看到的情况快速重新调整短期计划。
- 如果组织设定了基于短期目标的长期目标并将其作为期望的业务成果记录下来，则可以根据期望的业务成果评估增量输出。
痛点 3：很难根据新信息更改预算。
- 当组织在市场上面临高度不确定性时，他们可以运用精益创业思维来“在赌注中思考”。这样，组织就可以以具有成本效益的方式探索解决方案领域，为小型实验提供资金，而不是具有重大不确定性的大型计划。
- 当组织通过敏捷预算为团队提供资金，然后支持他们制定符合战略目标的计划时，新的分布式问责制模型可以加快整体价值交付。
精益项目组合管理的关键要素
精益项目组合领导团队为使命设定“北极星”目标，根据企业的战略需求为团队提供资金，然后监控紧急计划和成果，以确保它们与战略意图保持一致。
领导团队以固定的节奏做出决策，运营（他们执行的活动）和治理（他们持有的审查）都遵循该节奏，从而同步和调整规划和反馈循环。
LPM 运营
为了持续将战略与执行联系起来，领导团队将不断评估以下目标：
设定任务
- 设定（并每季度重新校准）基于结果的目标和战略主题
寻找机会
- 将新想法转化为与战略使命挂钩的投资候选人
目标价值交付
- 基于市场需求和预期工作量制定路线图（应在敏捷估计和规划期间收集市场需求和预期工作量）
针对价值进行优化
- 为计划设定明确的优先事项，以 (1) 推动下一季度的详细规划，以及 (2) 平衡路线图与已知的容量限制
检查市场契合度
- “实地查看”团队演示中提供的增量价值，并验证价值假设
LPM 治理
为了实现企业敏捷性，领导团队促进了定期审查：
战略一致性审查
- 每季度一次，确认工作与战略意图保持一致
项目组合预算审查
- 每季度一次，确认为团队提供资金（并赋予其分散决策权力）的预算拨款能够为任务提供最佳支持
项目组合团队回顾
- 每季度一次，寻求改善项目组合领导团队的运作、决策和实现持续价值流的方式
项目组合财务回顾
- 每月一次，将计划的支出趋势与目标和围栏进行比较，以闭合敏捷预算的循环
项目组合路线图审查
- 每月一次，与所有利益相关方分享更新后的计划路线图
投资机会回顾
- 每周一次，根据业务案例批准新投资机会的经费（或根据新的反馈重新调整过去的经费决策）
如何实施精益项目组合管理
在现有的项目组合领导团队中采用精益实践是一项重大变革，需要强有力的组织变革管理实践。这常常让人感觉就像住在房子里翻修房子一样，压力和满足感都差不多。继续这个比喻，以下是精益家居装修的一些技巧：
- 寻找负责人 - 项目组合领导团队是高绩效、跨职能的仆人型领导团队。释放领导团队的力量与赋予开发团队权力同样重要。第一步是找到并组建个小组，这个小组负责将组织特定部分的战略与执行联系起来。那就是项目组合领导团队。
- 寻找资金 - LPM 将战略和投资模式从为项目融资转变为团队融资。这促使人们更深入地了解（和识别）业务的战略目标与团队制定计划的方式之间的联系。
以下是一些需要回答的问题：- 谁在为项目组合提供资金？他们对项目组合的期望是什么？
- 谁提供资金以“保持运转”（或者运转业务还是改变业务）？
- 有多少不同的、独立资助的策略将推动项目组合？
- 革新 - 即使在同一个组织内，也没有两个领导团队愿意采用完全相同的方法来进行敏捷项目组合运营。发现项目组合领导团队的需求和期望，包括他们最初希望在当前状态和（更精益）未来状态之间的位置。构建一个体现 LPM 关键部分的运营结构，类似于定制。
- 回归 - 将活跃的、有资金支持的工作重新调整为更精益的结构，以更好地支持价值流动，并考虑利用这个机会重新审视工作的基本理由（调整还是坚持？）。精益鼓励组织“最大限度地利用未完成的工作”。是否可以停止或缩减任何正在进行的工作？
- 重新装修 - LPM 引入了新的决策技术，比如强调工作战略一致性可视化和“基于护栏”的治理。这推动了“重新调整”现有工作管理系统的需求，以增加新的学科和额外的清晰度。
- 举办派对 - 精益项目组合领导团队以固定的节奏做出决策和改进。从回顾展中获得积极反馈，并确保庆祝整个组织的价值流改善！
精益投资组合管理为最有条件推动组织变革的团队和领导者带来了久经考验的精益原则。总体而言，精益方法推动了可靠的价值交付，缩短了实现客户价值的时间，并确保团队能够随着市场的变化或客户需求的变化进行调整。精益投资组合管理为最大限度地发挥这些优势和建立联系更紧密的企业提供了途径。
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