제품 관리자: 초보자를 위한 역할 및 모범 사례

먼저 고백할 것이 있습니다. 저는 10년 전 Atlassian으로부터 제품 매니저 직무에 지원하도록 요청을 받았을 때 제품 관리가 무엇인지 몰랐습니다. 이것은 드문 일은 아니었습니다. 제품 관리는 수십 년 동안 한 가지 형태 또는 다른 형태로 존재했지만 '제품 매니저'라는 직책은 20년 전만 해도 차츰 알려지기 시작하는 수준에 불과했습니다. 여전히 저는 '제품 매니저는 무엇을 하는가?'라는 컨퍼런스에서 이러한 강의를 접합니다. 사실 제가 이러한 강연 중 하나를 했습니다.

팀이 특정 애자일 관행(및 어떤 관행)을 준수하는지 여부는 제품 매니저가 하는 일과 관련하여 상황을 더 복잡하게 만들 수 있습니다. 예를 들어 팀에서 스크럼을 실행하는 경우 제품 소유자도 있어야 합니다.

제품 관리자는 조사, 비전 설정, 정렬 및 우선 순위 지정을 통해 제품의 방향을 정의하지만 제품 소유자는 제품 관리자가 정의하는 데 도움이 되는 목표를 달성하기 위해 개발 팀과 더 긴밀하게 협력해야 합니다.

자세한 내용은 아래와 같이 구분할 수 있습니다.

일상적인 활동에 참여

그러나 팀 구성과 관행이 바뀌면 책임이 약간 바뀔 수 있습니다. 예를 들어 팀이 스크럼을 수행하지 않는 경우(예: 칸반 또는 다른 작업을 수행하는 경우) 제품 매니저는 개발 팀의 우선 순위를 정하고 모두가 같은 정보를 공유하도록 하는 데 큰 역할을 할 수 있습니다. 반면에 팀에서 스크럼을 수행하지만 제품 매니저가 없는 경우 제품 소유자는 종종 제품 매니저의 책임 중 일부를 맡게 됩니다.

이 모든 것이 매우 빠르게 모호해질 수 있으므로 팀은 책임을 명확하게 정의하기 위해 신경을 써야 합니다. 그렇지 않으면 한 그룹이 요구 사항을 작성하고 다른 그룹이 빌드하도록 떠넘기는 기존의 소프트웨어 빌드 방식에 빠지는 위험이 발생할 수 있습니다. 이 경우 기대치가 어긋나고 시간을 낭비하며 팀은 고객의 요구를 충족하지 못하는 제품이나 기능을 만들 위험이 있습니다.

한 종류의 팀만 있는 것이 아닌 것처럼 제품 관리자 역할의 가장 흥미로운 측면 중 하나는 이를 수행하는 방법이 하나뿐이 아니라는 것입니다. 지난 20년 동안 이 기술은 인기와 접근 방식 모두에서 폭발적으로 증가했습니다. 상호 작용 디자이너, 그래픽 디자이너, 모션 디자이너 등으로 자신을 성공적으로 세분화한 디자이너와 달리 제품 관리자들은 여전히 서로 다른 강점을 사용하여 구분하는 방식에 대해 고민하고 있습니다.

문제의 복잡하게 하는 것은 사람들이 자신들이 원하는 분야로 제품 관리를 추구하기 시작합니다. 이전 세대에서는 엔지니어링, 설계, 재무 또는 마케팅에서 “제품 관리로 전환”했다면 젊은 세대는 제품 관리를 염두에 두고 경력을 시작합니다.

즉, 훌륭한 제품 관리자가 개발해야 하는 몇 가지 기술과 관행이 있습니다.

한 동료가 최근에 제품 관리를 정치인에 비유했습니다. 크게 틀리지 않은 말입니다. 제품 관리자와 정치인은 모두 할당된 양의 리소스를 받습니다. 각 역할에서 실행자는 모든 사람의 요구를 충족시킬 수 없다는 것을 이해하면서 더 큰 목표를 달성하기 위해 리소스를 최대한 활용하도록 요구됩니다.

제품 관리자는 언젠가 한 번쯤은 결정에 직면하게 됩니다. 하나의 큰 고객을 행복하게 만드는 기능이지만 100명의 더 작은 고객을 화나게 하는 기능 사이에서의 결정일 수도 있고, 제품을 현상 유지할 것인지 아니면 도달 범위를 확장하고 더 큰 비즈니스 목표에 부합하도록 새로운 방향으로 전환할 것인지에 대한 것일 수도 있습니다. 또는 재미와 신선함을 추구할 것인지, 다소 지루하더라도 중요한 것에 집중할 것인지에 대한 것일 수도 있습니다.

각 선택의 비용과 이점을 명확하게 이해하면 제품 관리자가 올바른 결정을 내릴 수 있습니다.

제품 관리자는 어느 누구보다도 상황을 더 잘 파악하고 있어야 합니다. 제품 관리자가 백지에서 시작하는 경우는 거의 없습니다. 제품 관리자는 이미 진행 중이던 제품을 받을 가능성이 더 높습니다. 방향을 잡는 데 시간을 할애하지 않고 실행을 시작하면 잘못된 결정을 내리게 됩니다.

훌륭한 제품 관리자는 잠시 쉬어가는 시간을 갖고 질문부터 시작합니다. 제품 관리 업무를 시작한지 얼마되지 않은 경우 처음 몇 달 동안은 가능한 한 많은 고객과 대화하세요. 가능한 한 많은 내부 이해 관계자와 대화하고 비즈니스 모델을 이해하세요. 내력을 이해해야 하며 다른 사람들이 어떤 영향을 받는지 이해해야 합니다. 의사 결정 방식을 이해하세요. 그런 후에만 몇 가지 결정을 직접 내릴 수 있습니다.

제품 관리자가 모든 결정을 내릴 수는 없습니다. 저를 믿으세요. 제거 경험해 본 일입니다. 업무가 끝날 무렵에는 거의 항상 읽지 않은 메시지가 있습니다. 저는 종종 같은 시간대에도 여러 미팅에 예약되어 있습니다. 그래서 질문에 답하느라 하루 종일을 보내지만 결코 끝나지 않았습니다.

그러나 모든 결정에 관여하는 것은 제품 관리자의 업무가 아닙니다. 적어도 그렇게 해서는 안 됩니다. 훌륭한 제품 관리의 핵심 요소 중 하나는 공유 브레인 또는 의사 결정 방식 및 에스컬레이션을 위한 일련의 기준을 만들어 팀이 스스로 결정을 내릴 수 있도록 지원하는 것입니다. 누군가가 스스로 내릴 수 있는 결정에 대해 제품 관리자에게 질문한다면, 열에 아홉은 스스로 결정을 내릴 수 있는 충분한 컨텍스트를 갖고 있지 않기 때문입니다. 훌륭한 제품 관리자는 이러한 컨텍스트를 만듭니다.

저는 거의 모든 팀원에게 존경을 받는 중간 제품 관리자를 알고 있습니다. 처음에는 많은 팀원이 가능하다면 더 경험이 많은 리더를 원했습니다. 그녀는 어떻게 팀원들의 마음을 바꿨을까요? 그녀는 30명으로 구성된 팀의 각 팀원과 커피를 마시러 나가서 그들의 말을 경청했습니다.

영향력은 다양한 형태로 나타납니다. 사람들의 말을 경청하고 그들이 어떻게 영향을 받는지 이해하는 것이 첫 번째입니다. 자신의 관점을 받아들일 수 있는 방법을 찾는 것이 두 번째입니다. 관점을 뒷받침할 데이터가 없더라도 훌륭한 스토리텔러가 되는 것은 큰 도움이 됩니다. 작업을 보기 전까지 확신을 갖지 못하는 사람들이 있습니다. 누구에게 무엇이 필요한지 이해하는 것이 직접적인 권한이 없이도 작업을 진척시킬 수 있는 핵심입니다.

절충안을 낸다면 필연적으로 팀원들을 불만족하게 만들 것입니다. 비결은 먼저 올바른 절충안을 낸 다음 그러한 결정을 내린 이유를 설명하는 것입니다. 결정을 잘 설명한다면 누군가는 여전히 마음에 들지 않을 수 있지만, 대개는 결정을 내린 방식을 존중할 것입니다. 그렇지 않더라도 훌륭한 제품 관리자는 이를 처리할 방법을 찾아냅니다.

제 생각에 정말 훌륭한 제품 관리자는 백만 명 중 한 명입니다. 제품 관리자는 위의 모든 작업을 수행하고 놀라운 제품 비전을 설정할 수 있습니다. 미래 지향적이고 영향력이 높으며 데이터가 없는 경우에도 사람들에게 결정의 이론적 근거를 안내하고 설득할 수있는 희귀한 사람들입니다. Steve Jobs와 Elon Musk 같은 사람들이 떠오릅니다.

우리는 부분적으로는 위대한 업적에 걸맞는 인물과 이름을 내거는 것에 만족하기 때문에 이런 사람들을 우상화합니다. 하지만 대부분의 경우 훌륭한 제품은 한 명의 위대한 사상가가 만드는 것이 아닙니다. 우수한 제품은 정말 일을 잘하는 좋은 사람들로 구성된 팀이 만듭니다. 제품 관리자의 임무는 이런 작업을 안내하는 고유한 방법을 개발하는 것입니다.