OKR-y: kompletny przewodnik po celach i kluczowych wynikach

Gdy chcesz coś osiągnąć, cokolwiek, Twoje pragnienia są oparte na preferowanych wynikach. To bardzo prosty, podstawowy sposób myślenia, jaki rozwija się u człowieka już w pierwszych latach życia. Można podsumować go jednym zdaniem na przykład w następujący sposób:

Doprowadzę do ______ mierzonego _____.

W ten sposób John Doerr objaśnił istotę celów i kluczowych rezultatów (OKR) w swojej książce Measure what Matters. Choć sama koncepcja jest prosta, świat biznesu jest złożonym miejscem z wieloma zmieniającymi się elementami. Mimo to, stosując proste zasady, można uzyskać wspaniałe wyniki.

OKR jest popularną strategią zarządzania opartą na definiowaniu celów i monitorowaniu wyników. Pomaga ona skoordynować działania wokół wymiernych celów i zaangażować ludzi w ich realizację. Ta wprowadzona i spopularyzowana przez firmę Intel w 1970 roku strategia zyskała popularność wśród firm technologicznych jako sposób na ułatwienie pracownikom zrozumienia misji firmy i zaangażowanie ich w jej wypełnianie. Badania wykazują, że członkowie zespołu bardziej angażują się w swoją pracę i są bardziej produktywni, gdy mają jasne pojęcie o tym, co zespół stara się osiągnąć, a co ważniejsze, są świadomi znaczenia ich zadania.

OKR-y są udoskonaleniem szeroko stosowanej praktyki zarządzania przez cele (Management by Objectives, MBO). Różnica polega na tym, że OKR-y są w większym stopniu oparte na współpracy w porównaniu z odgórnym procesem biurokratycznym. Peter Drucker — który jako pierwszy spopularyzował MBO — zasugerował, że menedżer powinien najpierw sprawdzić cele organizacji, a następnie ustalić cele dla pracownika. Z kolei koncepcja OKR-ów zakłada, że to zespoły w organizacji podejmują się celów ogólnych, które następnie dostosowują do każdego konkretnego obszaru. Jeśli zespoły muszą pracować z innymi partnerami w organizacji w celu osiągnięcia celów ogólnych, mogą nawiązać współpracę i razem tworzyć OKR-y, aby zapewnić właściwą koordynację działań. Jest to zmiana nastawienia polegająca na przejściu od pytania „Czy byliśmy zajęci wykonywaniem zadań?” w kierunku pytania „Czy wspieraliśmy naszą organizację w dążeniu do sukcesu?”.

Bardziej przydatne jest myślenie o „procesie OKR” niż podejmowanie rozważań w kategoriach „celów” i „kluczowych wyników”. Cele statyczne, które nie są regularnie weryfikowane i korygowane w przypadku zmian zachodzących w środowisku operacyjnym, szybko stają się przestarzałe i pozbawione znaczenia. To właśnie połączenie wyraźnych celów z niewielkim zbiorem konkretnych, wymiernych wyników oraz regularnym procesem weryfikowania postępów w kierunku ich osiągania decyduje o faktycznej przydatności OKR-ów.

OKR-y składają się z dwóch ważnych części: celu, który chcesz zrealizować, oraz kluczowych wyników określających sposób pomiaru stopnia osiągnięcia celu.

Felipe Castro, trener OKR, autor, mówca i ewangelista, podsumowuje dwie składowe OKR-ów w następujący sposób:

W definicji tej zawarto kilka kluczowych kwestii. Po pierwsze, cel powinien być zwięzły i zachęcający, aby zespół mógł go łatwo zapamiętać. Po drugie, powinno się wyznaczyć niewielką liczbę wskaźników do monitorowania kluczowych wyników. Takim wskaźnikiem powinno być coś, co można regularnie mierzyć. Jeśli wyniki będą widoczne po dwóch latach, nie da się weryfikować postępów w ujęciu kwartalnym.

Jak pisał Steven Covey w swojej książce Siedem nawyków skutecznego działania: „zaczynaj z wizją końca”. Ta zasada sprawdza się doskonale przy identyfikowaniu celów do osiągnięcia.

Wśród celów ogólnych można wskazać na przykład:

• Poprawę zadowolenia klienta
• Zwiększenie przychodów cyklicznych
• Przeskalowanie wydajności systemu
• Zwiększenie liczby obsługiwanych klientów
• Zmniejszenie liczby błędów danych w systemie

Dla każdej firmy istotne jest wyznaczanie celów, które są istotne w określonym kontekście (sił rynkowych, wymagań klientów, środowiska konkurencyjnego, obowiązujących przepisów itp.). Cele powinny ułatwiać kierowanie działaniami poszczególnych zespołów wchodzących w skład organizacji. Cel „być rentownym” sprawdzi się w przypadku większości firm, jednak jest on tak ogólny, że nie pomaga zespołom w wyznaczeniu sposobu postępowania, który pozwoli firmie „być rentowną”. Opracowywanie celów w kategoriach „co możemy osiągnąć w kolejnym kwartale, aby przyczynić się do realizacji naszych celów długoterminowych” ułatwia zespołom skoncentrowanie swoich wysiłków na mniejszych zadaniach umożliwiających regularną refleksję i korygowanie działań.

„Kluczowe wyniki” są pożądanym efektem osiąganym po wykonaniu zestawu działań. W przypadku OKR-ów częstym błędem jest mylenie pożądanych rezultatów z działaniami podejmowanymi z myślą o osiągnięciu celów. Przykładowo w poniższym przypadku celem jest zmniejszenie liczby błędów danych w systemie. Jednak zdefiniowanym kluczowym wynikiem jest instalacja nowego wydania pakietu dostawcy. Nie ma jednak żadnej wzmianki o śledzonych błędach danych ani przyszłym celu. Nie przewidziano żadnego sposobu sprawdzenia, czy zainstalowanie najnowszego wydania poprawiło lub pogorszyło stan rzeczy albo nie wywarło żadnego skutku.

Czego NIE należy robić: Błędnie uznawać działań podejmowanych z myślą o realizacji celu jako kluczowego wyniku. Przykład:

W poniższym przykładzie prezentujemy, jak przy zachowaniu tego samego celu właściwie zdefiniować kluczowe wyniki, które pozwalają monitorować, czy uzyskano poprawę. Istnieje wiele różnych działań, które można podjąć jednocześnie, aby osiągnąć pożądany cel.

Co należy robić: Zdefiniować wymierne wyniki:

Istotne jest znalezienie takich kluczowych wyników, które będą wskaźnikami wyprzedzającymi założonego celu, a nie opóźnionymi. Zależy Ci na wynikach, które można regularnie i często mierzyć oraz które prowadzą do osiągnięcia celu ogólnego.

Oceny — skala ciągła w zakresie od 0 do 1, która wskazuje, czy udało się osiągnąć kluczowy wynik, było blisko jego osiągnięcia lub w ogóle nie udało się go osiągnąć. Przykład:

0,3 = sporo zabrakło do realizacji celu
0,7 = nie udało się zrealizować celu, ale postęp jest duży
1 = udało się zrealizować zamierzony cel (hura!)

Zgadza się: uzyskanie oceny 0,7 przy pomiarze kluczowego wyniku uznaje się za sukces!Powinno się wyznaczać ambitne cele, a zamknięcie kwartału z wynikiem poniżej ideału nie powinno wywoływać poczucia porażki.

Jeśli regularnie uzyskujesz ocenę 1, możesz pokusić się o postawienie sobie nieco bardziej ambitnych celów dotyczących kluczowych wyników.

W Atlassian używamy prostego szablonu Confluence do oceny naszych OKR-ów i informowania szerszego grona odbiorców w organizacji o postępach.

Programowanie Agile i stosowanie OKR-ów doskonale idą ze sobą w parze. Mówi się, że stosowanie metodyki Agile obniża koszt zmiany zdania. To dlatego, że planowanie Agile wymaga regularnej, zaplanowanej kadencji sprawdzania postępu prac programistycznych, oceny kontekstu firmy (konkurencji, wymagań klientów, wymagań regulacyjnych, warunków rynkowych) oraz wprowadzania korekt w oparciu o te dane. Wyraźne sformułowanie celów oraz kluczowych wyników zapewnia przejrzystość.

Zadawane dotychczas w trakcie przeglądu kwartalnego pytanie „Czy dostarczyliśmy to, co zobowiązaliśmy się dostarczyć?” można zamienić na „Czy udało nam się osiągnąć cele, które sobie postawiliśmy?”. Zestawienie ze sobą tych dwóch pytań ułatwia organizacji podjęcie decyzji o dalszym podążaniu obraną ścieżką lub wprowadzeniu modyfikacji.

Przy ustalaniu OKR-ów nie możesz zapominać o tym, co wyznacza kierunek działania organizacji. W związków z tym musisz zadbać o to, aby OKR-y na najbardziej ogólnym poziomie były zgodne z misją, wizją oraz wartościami będącymi „Gwiazdą Polarną” Twojej organizacji. Podczas gdy OKR-y pomagają zdefiniować cel i sposób jego osiągnięcia, wizja powinna odpowiadać na pytanie o przyczyny podejmowania tych działań. Poniższy schemat kaskadowy ilustruje sposób powiązania wizji firmy z OKR-ami rocznymi oraz kwartalnymi. Umiejscawia on również OKR-y na tle ogólnych działań związanych z planowaniem strategicznym.

Cele powinny wspierać realizację misji oraz ucieleśnianie wartości, które reprezentuje firma, jednak powinny one być również ściśle dostosowane do długo- i krótkoterminowych (lub rocznych) celów ogólnych.

Jednym ze sposobów wprowadzenia OKR-ów jest wyznaczenie w organizacji trzech lub czterech celów, jakie organizacja chce osiągnąć przez cały rok. Odpowiedzialni za to są zazwyczaj dyrektorzy generalni. Następnie każda część organizacji wyznacza powiązane cele, które może osiągnąć w ciągu każdego z czterech kwartałów roku. Takie zestawienie większego celu rocznego z mniejszymi celami kwartalnymi może ułatwić organizacji zrozumienie, w jakim stopniu cele w jednym konkretnym obszarze przyczyniają się do sukcesu całej organizacji.

Istotne jest zidentyfikowanie wymiernych kluczowych wyników, które pozwolą sprawdzać postępy na drodze do osiągania celu. Ustalenie kluczowego wyniku, który da się zmierzyć tylko raz w roku, sprawi, że będziesz mieć tylko jedną szansę w roku na sprawdzenie, czy prowadzone prace przyczyniają się do realizacji celów. Organizacje mają do czynienia z coraz większym tempem zmian, dlatego sprawdzanie postępów raz w roku nie wystarcza.

Rozwiązanie Jira Align firmy Atlassian ułatwia połączenie strategii biznesowej z realizacją techniczną. Organizacjom śledzącym wyniki realizacji za pomocą OKR-ów Jira Align zapewnia wyraźny wgląd w cele, monitorowane kluczowe wyniki oraz prace ukierunkowane na osiąganie celów. Funkcje OKR będące uwzględnione natywnie w Jira Align ułatwiają zespołowi skoordynowanie działań, utrzymanie tej koordynacji oraz błyskawiczne połączenie pracy z dostarczaniem korzyści.

Chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak OKR-y mogą ułatwić skoncentrowanie się na strategii organizacyjnej i prowadzenie koordynacji działań na bieżąco? Obejrzyj nasze webinarium na żądanie.

Specjalne podziękowania dla Caz Gottlieb, młodszą menedżerkę produktu Jira Align, za jej wkład w opracowanie niniejszego artykułu.