Gestione degli imprevisti per i team high velocity
In difesa dei 5 perché
Qualche anno fa, il metodo dei 5 perché era una grande novità. Ora, in molti ambienti, è caduto in disgrazia. Questa prassi è davvero andata a gambe all'aria, o stiamo buttando via il bambino con l'acqua sporca?
Negli anni '30, il fondatore della Toyota, Sakichi Toyoda, escogitò un modo semplice per arrivare alla radice di un problema: identificare il problema e chiedersi perché si è verificato. Quindi, chiediti perché è successo. Poi chiediti perché è successa la cosa successiva. E così via finché non arriverai alla vera causa principale del tuo problema. Sakichi lo chiamava il metodo dei "5 perché", perché di solito arrivava alla causa principale del problema alla quinta domanda.
Negli anni '70, il suo metodo semplice è decollato, guadagnando terreno non solo nel settore manifatturiero, ma anche in altri settori, inclusa la tecnologia, che avevano bisogno di un modo semplice per arrivare al cuore di imprevisti e problemi.
Oggigiorno, Toyota usa ancora questo metodo per diagnosticare le cause. Ma per molte aziende lungimiranti, il romanticismo sta svanendo, con alcuni che suggeriscono che questo metodo abbia fatto il suo corso.
Ma è davvero così? I 5 perché sono davvero irrilevanti adesso? O stiamo buttando via il bambino con l'acqua sporca?
Ecco le cinque obiezioni più comuni alla metodologia e perché non pensiamo che questi 5 perché resistano all'esame.
Obiezione: i 5 perché contribuiscono ad attribuire la colpa alla cultura
Nella migliore delle ipotesi, questa obiezione è un malinteso sul funzionamento dei 5 perché e della cultura imparziale. Identificare un problema non equivale a biasimare chi si è dato da fare. E assumersi la responsabilità senza temere conseguenze personali è un valore fondamentale per realizzare buone analisi retrospettive imparziali.
Una delle regole fondamentali dei 5 perché consiste nel non identificare mai una o più persone come la causa principale. L'errore umano, la svista del team B e la mancanza di attenzione da parte del dipendente X non sono risposte accettabili alla domanda. Cosa ha causato l'errore umano? Cosa ha portato alla svista del team B? Quali processi, comportamenti alterabili o fattori culturali sono in gioco qui? Chi si limita ad attribuire la colpa non ha risposto a un numero sufficiente di perché.
Obiezione: 5 è troppo/troppo poco
I 5 perché non sono pensati per essere letteralmente i 5 perché. Il numero 5 è una scorciatoia per un processo che spinge ad approfondire fino a quando non si raggiunge il processo o i processi non funzionanti alla base dell'imprevisto.
A volte arriverai alla tua risposta dopo tre perché. A volte ce ne vogliono più di cinque. Il punto qui è andare avanti e approfondire la catena di causa-effetto.
Obiezione: raramente c'è una sola causa principale
Non esiste una regola rigida secondo cui la risposta al tuo perché finale debba essere un'unica causa. Non ci sono cinque motivi per cui la polizia viene a cercarti se la tua catena di causa-effetto si trasforma in un albero di molteplici fattori.
L'obiettivo qui è usare una semplice domanda - perché? - per arrivare al nocciolo di ciò che è andato storto. Problemi più complessi possono richiedere approcci aggiuntivi, ma ciò non esclude il potere di una semplice serie di perché.
Obiezione: non è abbastanza olistico
Non lo è, ma allora? Una delle regole del framework è che il nocciolo del problema non è mai un problema tecnico o l'errore di qualcuno. Il nocciolo del problema è un processo non funzionante.
Perché è colpa di qualcuno? Non abbiamo preparato adeguatamente quella persona al successo. Perché si è verificato quel problema tecnico? Abbiamo un processo che ci consente di apportare modifiche senza test adeguati per individuare il problema.
Il metodo dei 5 perché non si limita a identificare una serie di cause ed effetti tecnologici. Può incorporare altrettanto facilmente processi, cultura e configurazione aziendale generale, purché il tuo team non ignori questi fattori.
Obiezione: non possiamo sapere cosa non sappiamo
Gli investigatori possono identificare le cause solo quando ne comprendono la complessità. Un'obiezione comune ai 5 perché è che non sono sufficienti. I nostri investigatori non possono sapere cosa non sanno. Una sola persona non riesce a trovare correttamente la catena di causa-effetto, non importa quante volte si chieda perché.
A questo, diciamo che la risposta è che il metodo dei 5 perché si basa sul lavoro di squadra. Tutte le persone coinvolte nell'imprevisto dovrebbero essere coinvolte nell'analisi retrospettiva. Le persone con esperienza pratica devono essere coinvolte. La dirigenza, che porta un'altra prospettiva al tavolo, deve essere coinvolta. Questo non è un processo che funziona sempre, ma ciò non significa che non funzioni quando si dà a tutti un posto a tavola.
5 perché... sì o no?
Quindi, i 5 perché sono la soluzione perfetta a ogni problema? Certo che no. Esiste più di un modo per arrivare al nocciolo di un imprevisto. Alcune culture interne potrebbero essere più adatte a un altro approccio. E ci sono certamente modi per abusare o fraintendere i 5 perché e finire con ottenere un risultato insoddisfacente.
Ma questo non significa che la pratica sia irrilevante su tutta la linea. In effetti, diremmo che per molti è ancora uno strumento utile per scavare i sintomi del passato e vedere il quadro generale. Per quanto ne sappiamo, le grandi obiezioni alla metodologia perdono tutte di vista l'obiettivo generale o interpretano male la pratica.
Quindi, la metodologia dei 5 perché è finita? Pensiamo che la risposta giusta sia "solo se la stai usando in modo sbagliato".
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