A arte de pensar grande e trabalhar pequeno

Desde jovem, somos ensinados a “PENSAR GRANDE”, com a finalidade de estabelecer um alto padrão para alcançar todo o nosso potencial e ser bem-sucedido em relação às metas que a gente se propôs a alcançar. As empresas fazem o mesmo ao perseguir a próxima grande ideia e por meio da mentalidade “moonshot”, ou seja, buscando mirar no "infinito e além".

No entanto, a armadilha de pensar grande e enfrentar “objetivos grandes, audaciosos e complexos” é que as equipes trabalham muito e enfrentam mais do que conseguem lidar. Essas grandes iniciativas prescritivas progridem devagar, oferecendo pouco ou nenhum valor para os clientes e usuários. Ou o exato oposto ocorre: eles trabalham muito pequeno, enfrentando muitas tarefas sem entender a visão de longo prazo.

Para que equipes e empresas sejam bem-sucedidas, muitas vezes precisam encontrar o equilíbrio certo entre pensar grande e trabalhar pequeno, disse John Cutler, chefe de pesquisa e educação sobre produtos da Amplitude, em conversa com a Atlassian:

Para resumir, “trabalhar muito grande” significa que as equipes assumem grandes projetos que não têm entrega de valor incremental, nem experimentação e que apresentam integrações pouco frequentes. Quando as equipes lidam com grandes projetos, ficam sobrecarregadas. Assim, as iniciativas para avançar nas tarefas ocorrem em ritmo devagar, quase parando.

Alguns sinais reveladores de que a equipe está trabalhando muito grande incluem não saber o suficiente sobre os clientes e não integrar conhecimento com o mercado atual ou com tecnologias recentes. Essa falta de integração faz com que as empresas fiquem atrás do mercado quando o produto é lançado. O escopo se expande para preencher o tempo disponível e o trabalho no roteiro fica maior à medida que as equipes lutam com o planejamento de supercompensação.

Mas por que a empresa ou a equipe trabalharia grande demais? Existem muitos incentivos, como equipes que buscam agradar executivos seniores e obter recursos financeiros. Grandes planos de projeto com metas definidas são atrativos para a administração, pois parecem que podem produzir resultados tangíveis.

No extremo oposto do espectro, as equipes “trabalham muito pequeno”. Essas equipes trabalham em partes menores de algum projeto maior, mas não veem como o trabalho se conecta à estratégia e ao objetivo maior. Essa abordagem pode parecer que as equipes estão adotando a metodologia ágil, mas antipadrões começam a surgir quando o planejamento é excessivo. Por exemplo, alguma empresa com centenas de histórias no backlog pode gastar muito tempo analisando essas histórias. Além disso, a equipe pode ter a sensação de ganhar embalo no trabalho, mas quando o revisa seis ou 12 meses depois, tem dificuldade em identificar como o trabalho impulsiona os negócios. Em vez disso, eles veem que o trabalho foi desarticulado e reativo.

Outro problema que Cutler observa são as equipes que definem trabalhos grandes em partes pequenas. Embora a equipe trabalhe pequena, pode ser desafiador responder ao feedback. Semelhante a peças de Lego, é preciso seguir algum plano para encaixar as pequenas peças. No entanto, e se 20% do trabalho representar 80% do valor?

Então, como você evita trabalhar muito grande ou muito pequeno? Você encontra o equilíbrio certo “pensar grande, trabalhar pequeno”, disse Cutler, o que significa ter uma “missão convincente ligada a alguma estratégia coerente”. As equipes entendem a visão da empresa e criam e gerenciam tarefas que dão suporte e fazem a visão se tornar realidade. Significa pensar com estratégia em termos de impacto e resultados e criar estratégias para além dos próximos seis meses ou trimestre, ao mesmo tempo que dá espaço suficiente para experimentação e validação.

Se você só trabalha grande, Cutler sugere tentar trabalhar pequeno com o contexto apropriado para os grandes objetivos. Se você só está trabalhando pequeno, essa decisão ajuda a definir a iniciativa estratégica e concluir tarefas. Se você está trabalhando pequeno e prescrevendo coisas grandes, comece a diminuir as imposições e se concentre em objetivos e estratégias.

As equipes podem criar backlogs de aprendizado que começam com o “porquê” dos esforços de trabalho, disse Cutler. É importante aprender essas novas informações em vez da “maneira” de aprender. Começar com o “porquê” significa trazer contexto para cada tarefa. As equipes devem realizar a preparação periódica da revisão de tarefas para revisar o backlog do trabalho. Essa medida ajuda a garantir que a priorização esteja correta e o feedback seja incorporado. Também ajuda as equipes a evitar serem reativas aos desafios do trabalho.

Começando com o backlog de aprendizado, as equipes priorizam o que precisa ser aprendido, seja por meio de pesquisas extensas ou horas de desenvolvimento. Além disso, ajuda a criar a linguagem compartilhada em toda a empresa, já que a taxonomia de trabalho ajuda a descrever melhor diferentes formas ou tipos de trabalho na empresa.