Jak usprawnić przepływ pracy wsparcia IT
Podział ról i obowiązków związanych z zarządzaniem zmianą w zespołach
Podstawowym celem każdej praktyki zarządzania zmianami jest ograniczenie incydentów podczas wysyłania aktualizacji, dzięki czemu klienci są zadowoleni, a Ty wyprzedasz konkurencję. A praktyka stanowi konsekwencję. Obecnie klienci mają większe oczekiwania w zakresie zawsze dostępnych, wysokowydajnych usług. W coraz bardziej dynamicznym środowisku ważne jest ostrożne zarządzanie usługami i dostarczanie częstych ulepszeń. Nowoczesne zespoły przyjęły praktyki umożliwiające ograniczanie ryzyka, jednocześnie dostarczając wartość klientom w najbardziej usprawniony i zręczny sposób.
Aby osiągnąć te cele, organizacje wyznaczyły różne role i obowiązki związane z zarządzaniem zmianami. W dużej firmie można je udostępniać różnie opisanym stanowiskom i zespołom.
W mniejszych organizacjach obowiązki związane z zarządzaniem zmianami wraz z innymi elementami swojej pracy może przejąć jedna osoba. Osoba mająca obowiązki związane z zarządzaniem zmianami może być również programistą lub kierownikiem zespołu. W innych przypadkach procesy mogą być powoli wbudowane i dzielone między istniejące zespoły.
Nie ma jednego właściwego modelu przypisywania obowiązków związanych z zarządzaniem zmianami. Organizacje muszą wykoncypować konfigurację najlepiej odpowiadającą ich potrzebom. Przy tym wszystkie zespoły mogą skorzystać na przemyśleniu podejścia, w którym delegaci zmieniają obowiązki na mające określone tytuły, często są odległe od tych samych projektów, które przeglądają.
Wykorzystując nowe możliwości automatyzacji i usprawnienia praktyki w istniejących przepływach pracy, możemy pozwolić osobom zaangażowanym w zarządzanie zmianami przejąć bardziej strategiczne role, i zwrócić zespołom czas, umożliwiając skupienie się na swoich najważniejszych priorytetach.
Wspólne role zarządzania zmianami
Role związane z zarządzaniem zmianą zależą od wielu czynników, w tym wielkości i rodzaju organizacji IT. Oto niektóre z najczęstszych stanowisk.
Menedżer/koordynator zmian
Menedżerowie zmian, czasami nazywani również koordynatorami zmian, są zazwyczaj odpowiedzialni za zarządzanie wszystkimi aspektami zmian w zakresie IT. Priorytetowo traktują wnioski o zmianę, oceniają ich wpływ oraz akceptują lub odrzucają zmiany. Dokumentują również procesy zarządzania zmianami i zmieniają plany. Co ważne, przygotowują się, organizują, i pełnić funkcję przewodniczącego spotkań CAB. Sukces menedżera zmian jest zazwyczaj oceniany na podstawie tego, czy spełniają one cele czasowe i budżetowe.
Menedżer/koordynator zmian
Menedżerowie zmian, czasami nazywani również koordynatorami zmian, są zazwyczaj odpowiedzialni za zarządzanie wszystkimi aspektami zmian w zakresie IT. Priorytetowo traktują wnioski o zmianę, oceniają ich wpływ oraz akceptują lub odrzucają zmiany. Dokumentują również procesy zarządzania zmianami i zmieniają plany. Co ważne, przygotowują się, organizują, i pełnić funkcję przewodniczącego spotkań CAB. Sukces menedżera zmian jest zazwyczaj oceniany na podstawie tego, czy spełniają one cele czasowe i budżetowe.
Menedżer/koordynator zmian
Menedżerowie zmian, czasami nazywani również koordynatorami zmian, są zazwyczaj odpowiedzialni za zarządzanie wszystkimi aspektami zmian w zakresie IT. Priorytetowo traktują wnioski o zmianę, oceniają ich wpływ oraz akceptują lub odrzucają zmiany. Dokumentują również procesy zarządzania zmianami i zmieniają plany. Co ważne, przygotowują się, organizują, i pełnić funkcję przewodniczącego spotkań CAB. Sukces menedżera zmian jest zazwyczaj oceniany na podstawie tego, czy spełniają one cele czasowe i budżetowe.
Organy/osoby zatwierdzające zmianę
Organ zmiany to osoba, która podejmuje decyzję, czy zezwolić na zmianę. Czasami jest to jedna osoba, na przykład menedżer lub dyrektor wykonawczy. Czasami jest to grupa ludzi w radzie doradczej ds. zmian. Czasami jest to weryfikator. Według ITIL 4, „W organizacjach o dużej szybkości działania powszechną praktyką jest decentralizacja zatwierdzania zmian, dzięki czemu wzajemna weryfikacja jest najlepszym predyktorem wysokiej wydajności”.
Menedżerowie zmian zazwyczaj ściśle współpracują z organem zmiany w celu zatwierdzania zmian i przenoszenia ich do przodu w organizacji. W niektórych przypadkach, szczególnie w małych organizacjach, kierownik zmian jest organem zmiany i ma prawo podejmować te decyzje bez zaangażowania dodatkowych osób lub zespołów.
Interesariusze biznesowi
Interesariusze biznesowi są często zaangażowani w zarządzanie zmianami i mogą być zaangażowani w proces autoryzacji. Jest to coraz bardziej powszechne, biorąc pod uwagę kluczowe znaczenie usług oprogramowania dla większości firm.
Na przykład jeśli zmiana wpływa na połączenie między oprogramowaniem do śledzenia płatności zespołu finansowego a CRM zespołu sprzedaży, zainteresowane osoby z zespołów ds. finansów i sprzedaży mogą potrzebować udziału w spotkaniach CAB i ostatecznych decyzjach podjętych w sprawie zmiany.
Inżynierowie/programiści
Zespoły programistów zazwyczaj składają zmiany do zatwierdzenia i dokumentują sprawę w aspekcie konieczności. Po zatwierdzeniu zmiany, w firmach, które przyjęły podejście „generujesz-uruchamiasz”, zespoły te wdrażają zmianę, monitorują ją, i często reagują na wszelkie incydenty lub problemy związane ze zmianą. W innych przypadkach zespół zarządzający incydentami odpowiedzialny za wszelkie incydenty spowodowane zmianą może być oddzielony od programistów wprowadzających zmianę.
Agenci działów obsługi
Przedstawiciele pomocy technicznej mogą wnieść unikalne, pochodzącą z pierwszej linii perspektywę dotyczącą incydentów i typowych problemów serwisowych, które może spowodować zmiana.
Menedżerowie operacji
Jako odpowiedzialni za utrzymanie systemów działających na co dzień, menedżerowie operacji rozważają ryzyko i zależności.
Menedżerowie ds. relacji z klientem
Aby reprezentować głos klienta, menedżerowie ds. relacji mogą dostarczyć wiedzy na temat sposobu myślenia klientów, frustracji, i ciągle zmieniających się potrzeb.
Dyrektorzy ds. bezpieczeństwa informacji i inżynierowie sieci
Eksperci ds. bezpieczeństwa sieci i infrastruktury chmury przedstawiają ważne informacje na temat zagrożeń i luk w zabezpieczeniach.
Zmieniająca się rola CAB (zmiany rad doradczych)
Change advisory boards have historically played a crucial role in assessing the risks associated with change requests and approving or rejecting them. Traditional CABs often acted as gatekeepers controlling the release of proposed changes.
However, they have been criticized for poor time management skills, lengthy change request backlogs, and their detachment from the actual work. Fortunately, CABs are evolving to become more strategic advisors, transforming their role in the change management process.
Wyzwanie stojące przed CAB
Obiegowe opinie dotyczące nieudanych spotkań dotyczą również CAB. Dość mocno krytykujemy je jako marnujące czas, za niewystarczające osiągnięcia, angażowanie zbyt wielu przypadkowych osób i istnienie, podczas gdy mogłaby je zastąpić komunikacja mailowa. Wynika to częściowo ze sposobu, w jaki tradycyjne CAB zostały przeciążone odpowiedzialnością.
Aby zilustrować wyzwanie, przeanalizujmy metaforę pochodzącą z lotnictwa. Możemy sobie wyobrazić CAB jako wieżę kontrolną na lotnisku. Ta wieża kontrolna ma jedno zadanie — powiedzieć załodze samolotu, kiedy będzie mogła wylądować. Nigdy jej zadaniem nie jest ocena czy samoloty są strukturalnie bezpieczne, czy też pilot ma odpowiednie referencje, ponieważ czynniki te są już potwierdzone przez FAA i inne organy .
Tymczasem zbyt wiele CAB gromadzi różnych interesariuszy i ma za zadanie podejmowanie należących do szerokiego zakresu decyzji dotyczących bezpieczeństwa dotyczących wszelkiego rodzaju różnych zmian. Przy tym zdarza się to często pod koniec tygodnia, kiedy zmęczeni ludzie chętnie wyjeżdżają na weekendy. Rady CAB po prostu nie jest skonfigurowane, aby odnieść sukces.
Ponadto spotkania CAB często dotyczą przede wszystkim ryzyka zmian powodujących incydenty. Jest to oczywiście ważne, ale rady muszą również rozważyć ryzyko opóźnienia cennych zmian. Zbyt powolne działanie może zaszkodzić klientom, a w ultrakonkurencyjnym świecie oprogramowaniu jako usługi zniszczyć samą organizację.
Możliwe jest wydźwignięcie zasadniczej roli CAB i skupienie się na niej. Przy odpowiednich praktykach wiele zmian można zautomatyzować. W ten sposób CAB może stać się ważnym doradcą, śledzić trendy i współpracować z zespołami w zakresie sposobów umożliwienia szybszych zmian przynoszących korzyści klientom.
Jak ustanowić CAB jako strategicznego doradcę
Pierwszym krokiem w zmianie pozycjonowania CAB jest rozwianie poglądu, że zarządzanie zmianami najwyższego znaczenia daje pozytywne rezultaty. Dane z raportu State of DevOps 2019 wykazały, że procesy wymagające zatwierdzenia CAB miały negatywny wpływ na wydajność dostarczania oprogramowania, a respondenci po tych procesach byli 2,6 razy bardziej narażeni na niską wydajność. Ponadto nie było dowodów na poparcie tego, że formalny proces zatwierdzania wiązał się z niższymi wskaźnikami niepowodzeń zmian!
Z tego powodu nowoczesne zespoły podejmują te kroki, aby ulepszyć swoje CAB.
Przypisywanie obowiązków w praktyce zarządzania zmianami w organizacji
Jeśli chodzi o definiowanie ról i obowiązków w praktyce zarządzania zmianami, należy wyjść od zrozumienia, że nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi. Trzeba wziąć pod uwagę kulturę swojej firmy, struktury zespołu, dostępne umiejętności, wymogi regulacyjne, itp.
Aby uzyskać pełne przekonanie do wszelkich ról i obowiązków, których wymaga Twoja firma, zalecamy prowadzenie naszych ról i obowiązków, co polega na zebraniu wszystkich razem, aby zrozumieć wkład każdego członka w zespół i czego wszyscy potrzebują, aby odnieść sukces.
Aby doskonalić swoje role i obowiązki w kontekście zarządzania zmianami, zalecamy rozpoczęcie od zebrania zespołu i omówienia poniższych pytań.
- Co różne ramy oznaczają dla naszego zespołu? DevOps, CI/CD, ITIL itp.
- Czy przyjęliśmy ramy całościowo? Czy nasze rozumienie ogranicza się do taktycznych rzeczy, takich jak automatyzacja?
- W jaki sposób te ramy zwłaszcza DevOps i ITIL, wpływają na nasze praktyki zmian i uwalniania oraz na to, jak współpracują?
- Jaki jest nasz obecny proces zmian?
- Kto jest w niego zaangażowany?
- Gdzie możemy dokonać poprawy?
- Co możemy zrobić, aby zmienić bardziej powszednie zmiany na standardowe lub wstępnie zatwierdzone?
- Jakie były najczęstsze zmiany?
- Jakie zmiany są „standardowymi zmianami”?
- Jakie usługi mają wpływ?
- Które zmiany zakończyły się sukcesem?
Zarządzanie zmianami jest ważną praktyką — i nie zmieni się to w najbliższym czasie. Niezależnie od stanu praktyk zarządzania zmianami, zawsze jest miejsce na poprawę, czy to w zakresie śledzenia zmian, czy wdrażania systemów oceny ryzyka i automatyzacji. Dowiedz się, jak funkcje zarządzania zmianami w Jira Service Management mogą zwiększyć możliwości Twoich zespołów operacyjnych IT.
Atlassian's guide to agile ways of working with ITIL 4
ITIL 4 is here—and it’s more agile than ever. Learn tips to bring agility and collaboration into ITSM with Atlassian.
Przeczytaj dokumentKnowledge Management Explained | Atlassian
Knowledge management processes create, curate, share, use, and manage knowledge across an organization and even across industries. Learn more here.
Przeczytaj artykułWdrażaj na okrągło: praktykowanie zarządzania zmianami w niepewnych czasach
Niektóre firmy powracają do zaawansowanych procesów zarządzania zmianami. Oto wskazówki, jak można uniknąć dodatkowych mechanizmów kontroli, a nawet usprawnić praktykę.