Lean Portfolio Management

Мир стремительно меняется, и ожидания клиентов меняются не менее быстро. Скорость перемен побуждает компании инвестировать значительные средства в цифровые и agile-трансформации, позволяющие масштабировать и выводить преимущества agile-команд на уровень всего предприятия. Однако желаемых результатов достигают немногие. Чтобы в полной мере реализовать цифровую или agile-трансформацию, коммерческие и технологические команды должны достичь согласованности и поддерживать ее. Полная согласованность в масштабе всей компании является важнейшим условием конкурентоспособности в современной экономике.

Сложность объединения agile-команд в agile-компанию заключается в возникающем разрыве между командами, выполняющими работу, и командами, распределяющими финансирование. Чтобы устранить этот разрыв, руководителям необходима возможность:

• повышать наглядность — визуально представлять работу в бэклогах (для планов) и демонстрациях (для новых решений);
• понимать рабочий процесс — анализировать поэтапные результаты, чтобы оценивать прогресс в достижении конечных результатов;
• оптимизировать инвестиции — менять стратегию или упорно следовать плану, перераспределяя средства для максимального ускорения поставки ценности.

Стремясь достичь и сохранить согласованность, в компаниях часто обнаруживают, что традиционные методы управления портфелем неэффективны. Вместо этого многие внедряют методы Lean Portfolio Management для обеспечения согласованности по всей организации.

Методика Lean Portfolio Management (LPM) описывает принципы бережливого управления, которое высшее руководство применяет для согласования стратегии с исполнением. Команды управления портфелем изучают стратегии компании и распределяют бюджетные средства для реализации этой стратегии.

Как любой портфель, портфель инвестиций LPM можно творчески определять, а также активно управлять им в течение всего жизненного цикла инвестиций. LPM акцентирует внимание на согласовании гибкой разработки с бизнес-стратегией и создании ценности для клиентов путем разработки продуктов и решений. LPM в сочетании с методами agile-разработки позволяет повысить гибкость бизнеса.

Методика Lean Portfolio Management нужна для достижения следующих целей:

• максимальное ускорение создания ценности — активное управление бэклогом инвестиций с целью нахождения наиболее выгодных возможностей, а также активное управление незавершенной работой во всех группах команд (в «команде команд») с целью ускорить поставку ценности на рынок;
• предотвращение возникновения узких мест — управление бюджетом портфеля для сбалансированного финансирования с учетом спроса на наиболее ценные возможности;
• качественная реализация концепции лидера как служителя — устранение препятствий для обеспечения минимальной продолжительности цикла доставки.

LPM отличается от традиционного управления портфелем проектов в нескольких аспектах, включая следующие.

• Предоставление работы людям, а не наоборот
• Внимание на определении желаемых конечных результатов, а не желаемого количества промежуточных результатов
• Определение понятия «ценность» и сосредоточение основного внимания на поставке ценности, а не на управлении расходами
• Ежеквартальный пересмотр прошлых решений и планов на основе новых отзывов
• Управление бюджетами и финансами ежеквартально, а не ежегодно

В то время как традиционная модель управления портфелем проектов (PPM) концентрируется на создании набора плотно структурированных проектных планов и временных команд для выполнения этих планов, LPM фокусируется на следующем.

1. Предоставление слабо структурированных ценностных возможностей устоявшейся «команде команд»
2. Обращение к командам для определения необходимой работы
3. Мониторинг новейших решений для выполнения очередной итерации по приспособлению к рынку

Команды руководителей по управлению портфелем объединяют стратегию организации с ее исполнением. Но из чего состоит этот портфель?

Термин «портфель» используется в разных значениях.

• Бизнес-портфель — диверсифицированный набор предприятий, которые стремятся к успеху на разных временных отрезках
  • Финансирование выделяется руководителям предприятий, чтобы они составляли планы для своих команд разработчиков
• Портфель (линейка) продуктов — набор исследований и разработок, формирующих предназначенные для клиентов продукты
  • Финансирование выделяется руководителям продуктов, чтобы они разрабатывали планы по реализации своих идей
• Портфель проектов — ряд крупных инициатив определенного масштаба, финансируемых с целью внесения изменений в линейку продуктов
  • Финансирование выделяется на выполнение конкретных планов, которые, как ожидается, принесут конкретные результаты
• Портфель ИТ-проектов — ряд крупных инициатив определенного масштаба, финансируемых с целью внесения изменений во внутренние системы предприятия
  • Финансирование выделяется на выполнение конкретных планов, которые, как ожидается, приведут к конкретным улучшениям через ИТ-системы
• Экономный портфель — набор стратегических целей бизнеса, отраженных в инициативах
  • Финансирование выделяется «команде команд», которая должна использовать свои ресурсы для реализации инициатив

Что общего у этих портфелей? Каждый из них имеет возможность распределять финансирование, интерпретировать корпоративную стратегию в локальном контексте и управлять выполнением и расходами.

За последнее десятилетие некоторые руководители предприятий повысили скорость реагирования и скорость выхода продукта на рынок, выполнив переход на портфели стратегических инициатив, реализацией которых занимается «команда команд». Эти достижения легли в основу подхода LPM.

Организации, которые сосредоточены на определении проектов, охватывающих более года, часто застревают в ситуациях, когда команды заинтересованы в достижении устаревших проектных целей, вместо того чтобы поставлять ценность на ранних этапах или стремиться заранее получить обратную связь по вопросу соответствия рынку. Методы LPM помогают организациям в решении следующих вопросов.

• Сместить операционные цели в сторону инкрементной поставки ценности через короткие промежутки времени в рамках крупных инициатив.
• Использовать такие рабочие графики, которые позволяли бы сокращать цикл получения обратной связи. Отзывы, получаемые от внутренних команд, внешних фокус-групп, клиентов или конечных пользователей, помогают оценить прогресс в достижении целей организации.
• Без раздумий применять отзывы, чтобы продолжать инвестировать в идеи, которые дают хорошие результаты, и понижать финансирование остальных идей.

Методы Lean Portfolio Management, основанные на принципах бережливости и более глубоком понимании ценности для клиента (и способах ее быстрой поставки), устраняют некоторые распространенные проблемные точки в крупных организациях.

Проблемная точка № 1. Долгие циклы выполнения крупных инициатив.

• Когда организации создают автономные многофункциональные команды, они устраняют необходимость передачи работы и зависимости, вызывающие конфликты (и задержки) при поставке ценности.
• Когда организации улучшают свое определение ценности для клиентов, совершенствуется коммуникация и создаются условия для появления лучших идей.
• Когда организации сосредотачивают внимание на модели планирования и выполнения, обеспечивающей непрерывный поток ценности, они стремятся передать ценность в руки клиентов, вместо того чтобы просто отмечать задания как выполненные.

Проблемная точка № 2. Работа выполняется, но прогресса в основных направлениях нет.

• Когда организации определяют цели с точки зрения конечных бизнес-результатов, они с большей вероятностью будут сдвигать с мертвой точки свои ключевые показатели эффективности (KPI).
• Когда организации оценивают эти результаты в коротких циклах обратной связи, они могут быстро перестроить краткосрочные планы, основываясь на том, что происходит прямо сейчас.
• Когда организации ставят себе цели, отражающие желаемые бизнес-результаты, промежуточные результаты могут оцениваться по отношению к желаемым бизнес-результатам.

Проблемная точка № 3. Трудности с изменением бюджетов на основе новой информации.

• Когда организации сталкиваются с высокой степенью неопределенности на рынке, они могут применять мышление «бережливого стартапа» и использовать принцип ставок. При этом они могут исследовать пространство решений экономичным способом, при котором финансируются небольшие эксперименты, а не крупные инициативы с высокой степенью неопределенности.
• Когда организации финансируют «команду команд» с помощью agile-бюджетирования, а затем дают им возможность строить планы, соответствующие стратегическим целям, новая модель распределенной ответственности ускоряет общую скорость поставки ценности.

Команда лидеров по бережливому управлению портфелем определяет цель («путеводную звезду») в соответствии с миссией, финансирует «команду команд» на основе стратегических потребностей предприятия, а затем отслеживает появляющиеся планы и результаты, чтобы убедиться, что они соответствуют стратегическому направлению.

Команда руководителей принимает решения согласно установленному графику; и производственный отдел (выполняемые действия), и руководство (проводимые проверки) следуют этому графику для синхронизации и согласования циклов планирования и обратной связи.

Чтобы поддерживать связь между стратегией и исполнением, команда руководителей постоянно оценивает следующие цели.

Формирование миссии

• Задайте (и ежеквартально пересматривайте) основанные на результатах цели и стратегические направления

Поиск возможностей

• Превращайте новые идеи в потенциальные цели инвестирования с учетом стратегической миссии

Ориентация на поставку ценности

• Составляйте дорожные карты, учитывающие потребности рынка и ожидаемый объем работы (эти показатели следует определить в процессе оценки и планирования по методам Agile)

Оптимизируйте для создания ценности

• Установите четкие приоритеты для инициатив, чтобы (1) провести подробное планирование на следующий квартал и (2) сбалансировать дорожную карту, учитывая известные ограничения ресурсов

Проверка соответствия рынку

• Оценивайте инкрементально поставляемую ценность на командных демонстрациях и проверяйте гипотезы относительно ценности

Для достижения целей agile в масштабе компании команда руководителей проводит следующие периодические проверки.

Проверка для согласования стратегий

• Раз в квартал проверяйте, соответствует ли работа стратегическим целям

Проверка бюджета портфеля

• Раз в квартал проверяйте, что бюджет, выделенный на финансирование «команды команд» (и на стимулирование децентрализованного процесса принятия решений в ней) эффективно поддерживает миссию

Ретроспектива команды управления портфелем

• Раз в квартал ищите способы оптимизировать работу команды руководителей портфеля, включая применяемый в ней процесс принятия решений и предпринимаемые ей действия по обеспечению непрерывного потока ценности

Финансовая проверка портфеля

• Раз в месяц сравнивайте тенденции расходов на инициативы с целевыми показателями и ограничениями, чтобы замыкать цикл agile-бюджетирования

Проверка дорожной карты портфеля

• Раз в месяц делитесь обновленной дорожной картой инициатив со всеми заинтересованными сторонами

Проверка возможностей для инвестирования

• Раз в неделю утверждайте финансирование для новых инвестиционных возможностей с учетом соответствующих бизнес-сценариев (или пересматривайте прошлые решения о финансировании на основе новых отзывов)

Внедрение методов бережливого управления в существующие команды по управлению портфелем связано со значительными изменениями и требует сильных методов управления организационными изменениями. Зачастую вам кажется, что вы ремонтируете дом и в это же время живете в нем, — именно такой уровень стресса и удовлетворения вы испытываете. Продолжим использовать эту аналогию и дадим несколько советов по бережливому ремонту дома.

1. Найдите владельцев. Команды руководителей портфеля — это высокоэффективные, многофункциональные команды лидеров-служителей. Раскрывать возможности команды руководителей не менее важно, чем поддерживать эффективность команды разработчиков. Сначала необходимо найти и сформировать группу, которая свяжет стратегию и исполнение для определенной части организации. Говоря другими словами, найдите и сформируйте команду руководителей портфеля.
2. Найдите денежные средства. LPM меняет стратегию и модель инвестирования с финансирования проектов на финансирование «команды команд». Это приводит к необходимости более глубокого понимания (и обеспечения наглядности) связи между стратегическими целями бизнеса и тем, как «команда команд» строит планы.
   Вот несколько вопросов, на которые необходимо ответить.
   • Кто обеспечивает финансирование портфеля? Чего они ждут взамен?
   • Кто обеспечивает финансирование для продолжения деятельности (или управления бизнесом, а не изменения бизнеса)?
   • Сколько разных, независимо финансируемых стратегий будут оказывать влияние на портфель?
3. Реконструируйте. Две команды руководителей даже внутри одной организации не захотят применять совершенно одинаковый подход к работе с agile-портфелем. Выясните потребности и ожидания команды руководителей портфеля, в том числе в какой точке между своим текущим и будущим (более бережливым) состоянием они хотят оказаться на первых порах. Постройте индивидуальную операционную структуру, которая содержит основные элементы LPM.
4. Вернитесь назад. Пересмотрите активную, получившую финансирование работу и переведите ее в более бережливые формы, которые лучше поддерживают поток ценностей, а также подумайте о возможном пересмотре целесообразности этой работы (изменить или продолжить?). Бережливое управление призывает организацию «выполнять работу только при необходимости». Можно ли остановить или сократить масштабы какой-либо активной работы?
5. Сделайте перестановку. LPM привносит новые методы принятия решений, такие как акцент на визуализации стратегического соответствия работы и управлении на основе «ограждений». Это обусловливает необходимость «переоснащения» существующих систем управления работой для добавления новых практик и внесения дополнительной ясности.
6. Устройте вечеринку. Команды по бережливому управлению портфелем принимают решения и вносят улучшения согласно заданному графику. Озвучьте положительные отзывы из ретроспектив и не забудьте отметить улучшение потока ценностей, проходящего через организацию.

Lean Portfolio Management предлагает командам и руководителям, находящимся в наилучшем для внесения организационных изменений положении, проверенные временем принципы бережливости. В целом бережливый подход обеспечивает надежную доставку ценности, сокращает время доставки ценности до клиента и гарантирует командам возможность резкой смены стратегии при изменении рынка или требований клиентов. Lean Portfolio Management позволяет использовать эти преимущества по максимуму и построить более сплоченную компанию.

Хотите узнать больше о Lean Portfolio Management? Изучите глубже принципы LPM и узнайте, как Jira Align от Atlassian поддерживает этот вид управления.