Знакомьтесь — модель Spotify

Модель Spotify — это автономный подход к масштабированию Agile с акцентом на людей, который подчеркивает важность культуры и взаимосвязей между людьми. Благодаря этому подходу Spotify и другие организации смогли ускорить внедрение инноваций и повысить производительность, сосредоточив внимание на автономии, коммуникациях, ответственности и качестве.

Как отметил Хенрик Книберг, занимавший должность консультанта в компании Spotify, модель Spotify — не методика, а подход к масштабированию в технических и культурных аспектах. Это лишь один из примеров объединения нескольких команд в организацию по разработке продукта, который подчеркивает важность культуры и взаимосвязей между людьми.

Впервые модель Spotify была показана широкой публике в 2012 году, когда Хенрик Книберг и Андерс Иварссон опубликовали технический документ Scaling Agile @ Spotify (Масштабирование Agile в компании Spotify). В нем авторы описали принципиально простой подход Spotify к внедрению Agile. С тех пор модель Spotify стала поводом для множества дискуссий и завоевала популярность в мире Agile-преобразования. Она стала привлекательной отчасти потому, что ее основная идея заключается в выстраивании рабочего процесса и не требует следовать определенному набору практик. Традиционные методики масштабирования связаны с внедрением конкретных практик (например, ежедневных стендапов), тогда как в рамках модели Spotify важно правильно структурировать организацию вокруг принципов Agile.

В рамках модели Spotify продвигается идея командной автономии. Это значит, что каждая команда (или отряд) сама выбирает, какую методику внедрить (например, Scrum, Kanban, Scrumban и т. д.). Отряды объединяются в кланы и гильдии, чтобы их участники могли согласовывать между собой действия и обмениваться знаниями.

А теперь развеем мифы об этих и других понятиях…

Когда несколько отрядов работают вместе в одной и той же функциональной области, они образуют клан. Кланы предназначены для достижения согласованности между отрядами и, как правило, состоят из 40–150 человек, чтобы согласованность можно было поддерживать (за основу взята концепция числа Данбара). У каждого клана есть лидер, ответственный за согласование действий между отрядами и поощрение сотрудничества.

Участники команды, проявляющие интерес к одной теме, могут образовать гильдию, которая является своего рода кружком по интересам. В гильдию может вступить любой человек. Участники гильдии состоят в ней исключительно на добровольной основе. Если отделы относятся к одному клану, то в гильдии могут состоять участники разных кланов. У гильдии нет формального руководителя. Вместо этого кто-то должен проявить инициативу и стать координатором гильдии. Он и будет помогать людям объединиться.

«Тройка» (другое название — «Тройка TPD») состоит из лидера клана, а также руководителей по продукту и дизайну. В каждом клане есть своя «тройка». Ее участники поддерживают постоянный баланс между тремя точками зрения при работе над функциональными областями.

По мере роста организации нескольким отрядам время от времени нужно тесно сотрудничать для достижения цели. Альянсы составляют «тройки» кланов (как правило, три или больше), работающих вместе. Так их кланы могут вместе идти к цели, которая была бы слишком большой для одного клана.

На этом все. В этой модели не так много обязательных правил и собраний. У отрядов могут быть такие собрания, как планирование спринта и ретроспективы, но в модели Spotify наибольшее значение имеет выстраивание командного рабочего процесса. Отряды сами для себя определяют наилучший способ выполнения поставленной задачи.

Когда компания Spotify меняла подход к масштабированию Agile, ей требовалось ускорить работу в отрядах и поставку ПО ценой минимальных усилий и финансовых затрат. Эти и другие преимущества стали более очевидными по мере развития модели. Внедрение модели Spotify даст организации в том числе следующие преимущества.

В основе модели Spotify лежит выстраивание рабочего процесса. Для этого не нужны другие процессы и собрания. Благодаря этому организация получает больше свободы: каждый отряд волен сам выбирать, как ему работать. Организации не нужно заставлять отряды менять подход к работе («Ничего кроме Scrum!»). Наоборот, эта модель предполагает согласование между отрядами и их движение к индивидуальным целям.

Модель Spotify способствует укреплению автономии и поиску нестандартных подходов: людям доверено решать, как они будут выполнять поставленную задачу. Вам нужно поставить программное обеспечение? Пусть отряд решит, как лучше всего это сделать. Вам нужно изменить направление? Отряд позаботится и об этом. В модели Spotify акцент сделан на децентрализации принятия решений и передаче ответственности отрядам, кланам, отделам и гильдиям.

Модель Spotify может сделать выполняемую работу более прозрачной. Она способствует созданию условий высокого доверия, в которых участники будут чаще решать проблемы креативно. Благодаря этому возможно повышение качества продуктов, а также рост удовлетворенности клиентов и заинтересованности сотрудников. Однако такие результаты получат не все.

Модель Spotify выросла из подхода к работе конкретной организации. Многие организации хотят воспользоваться теми же преимуществами, что смогла извлечь из своей модели компания Spotify, поэтому они пытаются копировать подход. Некоторые преуспели в этом больше других, но, скорее всего, никому не удалось повторить успех Spotify. Почему? Как и с любым подходом к работе, нужно учитывать культуру и структуру организации. Модель проста, чего не скажешь о многогранной корпоративной среде.

К сожалению, многие организации пытаются просто скопировать модель Spotify. Для некоторых это лишь очередная простая матричная структура управления, в которой люди отчитываются в рамках функциональной области (отдела), но работают во многофункциональной команде (отряде). Однако не все так просто. Может, эта модель и напоминает матричную структуру, но успех в ней зависит от наличия ключевых культурных звеньев, таких как доверие и автономия. Если организация не изменит логику работы (и в конечном счете свою культуру), она никогда не сможет реализовать модель Spotify. Просто переименовать команды в отряды недостаточно — нужно изменить структуру.

Если вы хотите взрастить культуру доверия, автономии и быстрого обучения, смело обращайтесь к модели Spotify за вдохновением. Если ваша организация хочет использовать модель Spotify как ориентир при масштабировании Agile, просмотрите ниже список важных рекомендаций.

Постарайтесь понять структуру, практики и образ мышления, на которых строится подход Spotify. С учетом этих факторов адаптируйте разные стороны модели к своей среде. Вам не нужно становиться компанией Spotify. Лучше сосредоточьтесь на том, чтобы использовать ее модель на благо совместной работы в своей организации.

Компания Spotify предоставила сотрудникам максимум независимости, чтобы они могли оперативно адаптироваться к изменениям. Например, команды могут свободно выбирать инструменты разработки и изменять код других команд. Посмотрите, можно ли в вашей организации передать ответственность за какие-либо решения командам, чтобы их не приходилось принимать тем, кто не имеет отношения к повседневной работе.

Успех компании Spotify связывают с ее вниманием к развитию сообщества и обеспечению прозрачности работы. Пусть ваша первая гильдия займется внедрением модели Spotify. Дайте понять, что вы хотите, чтобы каждый сотрудник организации принял в этом участие. Заслужить доверие помогут прозрачные, инклюзивные подходы к сбору отзывов, мнений и критики. Обсуждайте с сотрудниками, как организация будет работать в будущем, и найдите удобное для всех решение.

Вы еще не раз оступитесь на этом пути, и это нормально. Для совершенствования нужно идти на эксперименты и учиться как на успехах, так и на неудачах. Компании Spotify пришлось преодолеть множество итераций, прежде чем ее сотрудники пришли к нынешней модели. И они продолжают экспериментировать в поисках лучшего подхода к работе. Поощряйте такой образ мышления у себя в организации!

Воспользуйтесь этими рекомендациями, и вы заметите их положительное влияние на совместную работу и согласованность в организации, даже если не будете использовать модель Spotify.

Если вы хотите создать организацию, которая будет быстро и целеустремленно развиваться без жесткого внутреннего контроля, обязательно обратитесь к модели Spotify за вдохновением. Ее наработками пользовались даже более формальные методики масштабирования, такие как Scrum@Scale (кстати, то же самое можно сказать и о модели Spotify). Важно помнить, что модель Spotify не должна быть целью. Как ни странно, компания Spotify больше не пользуется моделью в ее первозданном виде. С течением времени она развивалась и приспосабливалась к изменениям внутри организации. «Тройки» и альянсы появились в Spotify не так давно. Это было необходимо для решения новых проблем, с которыми организация столкнулась по мере роста. Вы можете взять основные составляющие модели Spotify за основу для начала, но эффективно внедрить принципы Agile можно только путем адаптации модели под свои условия.

Не терпится узнать больше о модели Spotify? Посмотрите видео в двух частях, опубликованное в блоге Spotify Labs, о культуре работы технических специалистов в Spotify (часть I и часть II). Вы также можете посмотреть на модель Spotify в сравнении с другими методиками масштабирования на странице «Agile-подход при любом масштабе» руководства «Тренер по Agile».

Чтобы внедрить модель Spotify в организации, вам понадобятся механизмы обратной связи и прозрачность, с помощью которых вы создадите и будете поддерживать культуру доверия и автономии. С помощью инструмента Jira Align от компании Atlassian организации могут создавать из отрядов кланы, образовывать гильдии и отделы и повышать прозрачность решений по продукту в масштабе всей организации.