Lean portfoliobeheer

De wereld verandert snel en de verwachtingen van klanten veranderen net zo snel. Het tempo van de verandering heeft ondernemingen ertoe aangezet om zwaar te investeren in digitale en agile transformaties, waarbij de voordelen van agile teams worden geschaald en vermenigvuldigd binnen de hele onderneming. Maar er zijn slechts weinig organisaties die de gewenste resultaten behalen. Om de volledige waarde van een agile of digitale transformatie te realiseren, moeten bedrijfs- en technologieteams op één lijn komen en op één lijn blijven. Een verbonden onderneming met volledige afstemming is de sleutel tot concurrentie in de moderne economie.

De uitdaging van het verbinden van agile teams in een agile onderneming is dat er een kloof ontstaat tussen de teams die het werk doen en de teams die de financiering toewijzen. Om deze kloof te dichten, hebben leiders de mogelijkheid nodig voor het volgende:

• Zichtbaarheid verkrijgen - Het werk zichtbaar maken in backlogs (voor plannen) en demo's (voor opkomende oplossingen)
• Uitzoeken wat werkt - De incrementele output bekijken om de voortgang richting resultaten te beoordelen
• Investeringen optimaliseren - Meebewegen of volharden door fondsen opnieuw toe te wijzen om de doorvoer van waarde te maximaliseren

Omdat bedrijven afstemming zoeken en op één lijn willen blijven, zijn ze vaak van mening dat traditionele methoden voor portfoliobeheer niet effectief zijn. In plaats daarvan gebruiken veel ondernemingen Lean Portfolio Management-werkwijzen om afstemming binnen de hele organisatie te stimuleren.

Lean Portfolio Management (LPM) beschrijft hoe senior leidinggevenden lean principes toepassen om strategie te verbinden met uitvoering. Teams voor portfoliobeheer leren over de strategie van een onderneming en wijzen een budget toe voor de uitvoering van die strategie.

Zoals elke portfolio wordt een LPM-beleggingsportfolio creatief bepaald en actief beheerd gedurende de hele beleggingscyclus. De primaire nadruk van LPM is om agile ontwikkeling af te stemmen op de bedrijfsstrategie, met een focus op het stimuleren van de levering van waarde aan klanten door het creëren van producten en oplossingen. Het combineren van LPM met agile ontwikkelingswerkwijzen biedt een weg naar het verbeteren van de flexibiliteit van bedrijven.

Dit zijn de doelstellingen van Lean Portfolio Management:

• De doorvoer van waarde maximaliseren - De backlog van investeringen actief beheren om de kansen met de hoogste waarde te vinden en WIP actief beheren in groepen teams (team-of-teams) om de levering van waarde op de markt te versnellen
• Knelpunten voorkomen - Het portfoliobudget gebruiken om de financiering voor capaciteit in evenwicht te brengen met de vraag naar kansen met de hoogste waarde
• Dienend leiderschap laten zien - Obstakels wegnemen om de leveringscyclus laag te houden

LPM verschilt op verschillende manieren van traditioneel beheer van projectportfolio's, zoals:

• Het werk naar de mensen brengen, niet de mensen naar het werk
• Focus op het definiëren van de gewenste resultaten, in plaats van de gewenste hoeveelheid outputs
• Een definitie van 'waarde' ontwikkelen en meer focussen op waardelevering dan op het beheren van kosten
• Elk kwartaal beslissingen en plannen uit het verleden evalueren op basis van nieuwe feedback
• Budgetten en financiën elk kwartaal beheren in plaats van jaarlijks

Terwijl traditioneel Project Portfolio Management (PPM) zich richt op het creëren van een reeks strak gestructureerde projectplannen en het bouwen van kortstondige teams om die plannen uit te voeren, richt LPM zich op:

1. Losjes gestructureerde waardekansen aanbieden aan lang bestaande team-of-teams
2. Teams vragen om het benodigde werk te definiëren
3. Opkomende oplossingen monitoren om market fit te realiseren

Leiderschapsteams voor portfoliobeheer verbinden de strategie van een organisatie met de uitvoering ervan. Maar waar bestaat de portfolio uit?

We hebben gezien dat de term portfolio op verschillende manieren wordt gebruikt:

• Bedrijfsportfolio - Een gediversifieerde reeks bedrijven die succes nastreven in verschillende tijdlijnen
  • Financiering wordt toegewezen aan leidinggevenden om plannen op te stellen voor hun eigen ontwikkelingsteams
• Product(lijn)-portfolio - Een R&D-verzameling van klantgerichte producten
  • Financiering wordt toegewezen aan productleiders om plannen op te stellen om hun visie uit te voeren
• Projectportfolio - Een reeks grote initiatieven, afgekaderd en gefinancierd om veranderingen in de productlijnen op te leveren
  • Financiering wordt toegewezen voor de uitvoering van specifieke plannen die naar verwachting specifieke outputs zullen opleveren
• IT-projectportfolio - Een reeks grote initiatieven, afgekaderd en gefinancierd om veranderingen in de interne systemen in de hele onderneming op te leveren
  • Financiering wordt toegewezen om specifieke plannen uit te voeren die naar verwachting specifieke verbeteringen zullen opleveren via IT
• Lean portfolio - Een reeks strategische bedrijfsdoelen vastgelegd in initiatieven
  • Financiering wordt toegewezen aan team-of-teams die hun middelen moeten gebruiken om de initiatieven uit te voeren

Wat hebben ze gemeen? Ze hebben allemaal de mogelijkheid om financiering toe te wijzen, bedrijfsstrategie te vertalen naar een lokale context, en uitvoering en uitgaven aan te sturen.

In het afgelopen decennium hebben sommige leidinggevenden het reactievermogen en de snelheid van de markt verbeterd door over te schakelen naar portfolio's van strategische initiatieven geïmplementeerd door team-of-teams. Deze successen vormden de basis van Lean Portfolio Management.

Organisaties die zich richten op het definiëren van projecten die meer dan een jaar beslaan, lopen vaak vast in situaties waarin teams worden gestimuleerd om verouderde projectdoelen te halen, in plaats van vroeg waarde te leveren of vroege feedback te zoeken over market fit. Lean methoden voor portfoliobeheer helpen organisaties bij het volgende:

• Verschuif de operationele focus naar het leveren van incrementele waarde met kortere cadansen voor grotere initiatieven.
• Maak gebruik van de cadansen om kortere feedbacklussen te realiseren. Feedback verzameld via interne teams, externe focusgroepen, klanten of eindgebruikers helpt bij het meten van de voortgang naar de doelresultaten van de organisatie.
• Zet de feedback meedogenloos in om opnieuw te investeren in ideeën die goede resultaten opleveren en neem afscheid van ideeën die dat niet doen.

Lean Portfolio Management, onderbouwd door lean principes en gebouwd door een beter begrip van klantwaarde (en hoe deze snel te leveren), is een oplossing voor enkele veelvoorkomende pijnpunten in grote organisaties.

Pijnpunt 1: Lange cyclustijden bij grote initiatieven.

• Wanneer organisaties autonome, functieoverstijgende teams samenstellen, nemen ze afscheid van overdrachten en afhankelijkheden die wrijving (en vertragingen) toevoegen bij de levering van waarde.
• Wanneer organisaties hun definitie van klantwaarde verbeteren, leidt dit tot betere communicatie en wordt de weg vrijgemaakt voor de beste ideeën.
• Wanneer organisaties de nadruk leggen op een plannings- en uitvoeringsmodel dat een continue waardestroom oplevert, streven ze ernaar waarde in handen van klanten te geven, in plaats van taken als voltooid te markeren.

Pijnpunt 2: Er wordt werk voltooid, maar verder gebeurt er niet zoveel.

• Wanneer organisaties doelen definiëren in termen van gerichte bedrijfsresultaten, is de kans groter dat er 'iets gebeurt' met hun KPI's (Key Performance Indicators).
• Wanneer organisaties die outputs evalueren in korte feedbacklussen, kunnen ze kortetermijnplannen snel opnieuw kalibreren, op basis van wat ze nu zien.
• Wanneer organisaties objectieve doelen stellen, vastgelegd als gewenste bedrijfsresultaten, kunnen de incrementele outputs worden geëvalueerd aan de hand van de gewenste bedrijfsresultaten.

Pijnpunt 3: Budgetten zijn moeilijk te veranderen op basis van nieuwe informatie.

• Wanneer organisaties te maken hebben met veel onzekerheid op de markt, kunnen ze een lean start-up mindset toepassen die is gebaseerd op 'thinking in bets'. Daarbij kunnen ze de oplossingsruimte verkennen op een kosteneffectieve manier die kleine experimenten financiert, geen grote initiatieven met aanzienlijke onzekerheid.
• Wanneer organisaties team-of-teams financieren door middel van agile budgettering en hen vervolgens in staat stellen plannen te ontwikkelen die aansluiten bij strategische doelen, versnelt het nieuwe gedistribueerde verantwoordingsmodel de algehele levering van waarde.

Het leiderschapsteam van de lean portfolio bepaalt het doel van de missie, financiert het team-of-teams op basis van de strategische behoeften van de onderneming en bewaakt vervolgens de opkomende plannen en resultaten om ervoor te zorgen dat deze aansluiten op de strategische intentie.

Het leiderschapsteam neemt beslissingen met een vaste cadans, en zowel de operaties (activiteiten die ze uitvoeren) als de governance (evaluaties die ze uitvoeren) volgen die cadans om de plannings- en feedbacklussen te synchroniseren en af te stemmen.

Om de strategie continu aan de uitvoering te koppelen, beoordeelt het leiderschapsteam voortdurend de volgende doelen:

Missie bepalen

• De op resultaten gebaseerde doelstellingen en strategische thema's bepalen (en elk kwartaal evalueren)

Kansen vinden

• Nieuwe ideeën omzetten in aan de strategische missie gebonden investeringskandidaten

Streefwaarde leveren

• Maak roadmaps op basis van marktbehoeften en de verwachte omvang van de inspanning; deze informatie moet worden verzameld tijdens agile schatting en planning

Optimaliseer voor waarde

• Duidelijke prioriteiten stellen voor de initiatieven om (1) gedetailleerde planning voor het volgende kwartaal te stimuleren, en (2) de roadmap in evenwicht te brengen met bekende capaciteitsbeperkingen

Market fit controleren

• De incrementele waarde zien die wordt geleverd in de teamdemo's en de waardehypothesen valideren

Om de onderneming volledig agile te maken, faciliteert het leiderschapsteam periodieke evaluaties:

Evaluatie van afstemming van strategie

• Bevestig eens per kwartaal dat het werk aansluit bij de strategische bedoeling

Evaluatie van het portfoliobudget

• Bevestig eens per kwartaal dat de budgettoewijzingen die het team-of-teams financieren (en hun gedecentraliseerde besluitvorming versterken) de missie het beste ondersteunen

Retrospective van portfolioteam

• Kijk eens per kwartaal naar verbetering van de manier waarop het leiderschapsteam van de portfolio werkt, besluiten neemt en een continue waardestroom bereikt

Financiële beoordeling van de portfolio

• Vergelijk één keer per maand de bestedingstrends van de initiatieven met de doelstellingen en vangrails om de lus op agile budgettering te sluiten

Evaluatie van portfolio-roadmap

• Deel één keer per maand de bijgewerkte roadmap van het initiatief met alle belanghebbenden

Evaluatie van investeringsmogelijkheden

• Geef eenmaal per week goedkeuring voor de financiering van nieuwe investeringsmogelijkheden op basis van hun business case (of pas eerdere financieringsbeslissingen aan op basis van nieuwe feedback)

Het toepassen van lean werkwijzen in bestaande leiderschapsteams van portfolio's is een belangrijke verandering en vereist sterke organisatorische werkwijzen voor verandermanagement. Het voelt vaak als het renoveren van een huis terwijl je erin woont - met vergelijkbare niveaus van stress en voldoening. Om deze analogie nog wat verder door te voeren, volgen hier enkele tips voor een lean renovatie van een huis:

1. Vind de eigenaren - leiderschapsteams van een portfolio zijn goed presterende, functieoverschrijdende teams van dienende leiders. Het benutten van de kracht van een leiderschapsteam is niet minder belangrijk dan het versterken van een ontwikkelingsteam. De eerste stap is het vinden en vormen van de groep die strategie verbindt met uitvoering voor een specifiek deel van de organisatie. Dat is het leiderschapsteam van de portfolio.
2. Vind het geld - LPM verschuift de strategie en het investeringsmodel van financieringsprojecten naar het financieren van team-of-teams. Dit stimuleert de behoefte aan een dieper begrip (en zichtbaarheid) in het verband tussen de strategische doelstellingen van het bedrijf en de manier waarop team-of-teams plannen maken.
   Dit zijn enkele vragen die beantwoord moeten worden:
   • Wie verstrekt de financiering voor de portfolio? Wat zijn de verwachtingen?
   • Wie verstrekt de financiering om ervoor te zorgen dat het bedrijf 'in leven blijft' (of het bedrijf runnen vs. het bedrijf veranderen)?
   • Hoeveel verschillende, onafhankelijk gefinancierde strategieën gaan de portfolio aansturen?
3. Renoveer - Zelfs binnen dezelfde organisatie zullen geen twee leiderschapsteams precies dezelfde benadering willen hanteren voor agile portfolio-operaties. Ontdek de behoeften en verwachtingen van het leiderschapsteam van de portfolio, inclusief waar ze in eerste instantie willen uitkomen tussen hun huidige status en een (lean) toekomstige status. Realiseer een operationele structuur waarin de belangrijkste elementen van LPM zijn vertegenwoordigd, met een aangepaste look-and-feel.
4. Ga weer in de woning wonen - Breek het actieve, gefinancierde werk opnieuw op in kleinere constructies die de waardestroom beter ondersteunen, en overweeg van deze gelegenheid gebruik te maken om de grondgedachte voor het werk opnieuw te bekijken (aanpassen of volharden?). Lean moedigt een organisatie aan om 'het werk dat niet is gedaan te maximaliseren'. Kan actief werk worden gestopt of teruggeschaald?
5. Richt de woning opnieuw in - LPM biedt nieuwe besluitvormingstechnieken, zoals de nadruk op het visualiseren van strategische afstemming van het werk en governance op basis van 'vangrails'. Dit stimuleert de noodzaak om bestaande werkbeheersystemen opnieuw in te richten teneinde nieuwe disciplines en extra duidelijkheid toe te voegen.
6. Geef een feestje - Leiderschapsteams van lean portfolio's nemen besluiten en voeren verbeteringen door in een vaste cadans. Haal positieve feedback naar boven via retrospectives en vergeet niet om de verbeterde stroom van waarde in de gehele organisatie te vieren!

Met Lean Portfolio Management krijgen de teams en leiders toegang tot beproefde lean principes die het best gepositioneerd zijn om organisatorische veranderingen te stimuleren. Over het algemeen stimuleert de lean aanpak betrouwbare waardelevering, vermindert de tijd tot klantwaarde en zorgt ervoor dat teams kunnen bewegen naarmate de markt verandert of de eisen van de klant veranderen. Lean Portfolio Management biedt een manier om deze voordelen te maximaliseren en een meer verbonden onderneming op te bouwen.

Wil je meer weten over Lean Portfolio Management? Lees alles over de basisprincipes van LPM en ontdek hoe Jira Align van Atlassian dit ondersteunt.