Agile productmanagement

Story's vertellen

Productleiders moeten even inspirerend als tactisch zijn, en verhalen vertellen is hun favoriete hulpmiddel. Door middel van klantinterviews en marktonderzoek leren productmanagers meer over de klant dan zelfs de verkopers. Vervolgens gebruiken ze hun storytelling-vaardigheden om dat perspectief te delen met de rest van het bedrijf.

Marketing

De klantfocus van productmanagement kan ook marketinginspanningen sturen. In plaats van vast te houden aan het merk en gevestigde technieken te gebruiken, integreren productmanagementteams (vaak inclusief productmarketingmanagers) de taal van hun klanten in de berichten van hun product. Bovendien biedt kennis van het concurrentielandschap en het vermogen om op te vallen en zich te onderscheiden op de lange termijn voordelen op. Inzicht in basis marketing- en positioneringsconcepten zal productmanagers helpen producten te leveren die mensen kunnen vinden en waarmee ze zich kunnen identificeren.

Empathie

Ten slotte gaat productmanagement over empathie — empathie voor de ontwikkelaars en hoe ze werken, empathie voor de klant en hun pijnpunten, en zelfs empathie voor het hogere management, die jongleren met agressieve doelen en onmogelijke planningen. Deze vaardigheid in empathie, die is ontwikkeld door onderdompeling in en intiem begrip van elke groep en belanghebbende, scheidt de productteams die de organisatie rond gemeenschappelijke doelen kunnen verzamelen van degenen die dat niet kunnen.

De geschiedenis van productmanagement

Productmanagement werd geboren tijdens de Grote Depressie toen een 27-jarige marketeer het idee voorstelde van een 'merkman' — een werknemer om een specifiek product te beheren in plaats van een traditionele zakelijke rol. Sinds de jaren dertig heeft het voortdurende succes van deze functie geleid tot de groei van productorganisaties in verschillende industrieën en regio's.

• 1931 - Neil H. McElroy, marketingmanager bij Proctor& Gamble, schrijft een memo van 300 pagina's over de behoefte aan 'merkmannen', die specifieke producten beheren.
• Eind jaren dertig - McElroy is adviseur aan de Stanford University, waar hij twee jonge visionairs beïnvloedt: Bill Hewlett en David Packard.
• 1943-1993 — Hewlett-Packard haalt 50 jaar een 20% Y/Y-groei door de 'brand man'-filosofie te implementeren in hun nieuwe bedrijf.
• Eind jaren veertig - Toyota ontwikkelt JIT-productieprincipes, later overgenomen door Hewlett-Packard.
• 1953 - Toyota ontwikkelt de kanban-methode.
• 1970 - Technologiebedrijven in de VS beginnen met het ontwikkelen van lichtgewicht processen, in tegenstelling tot omslachtige processen die uit de productie-industrie zijn voortgekomen.
• 1980 — Het ontwikkelen van agile processen, gecombineerd met een grotere acceptatie van 'merkmanagement'-rollen, vindt plaats in veel technologie- en softwarebedrijven.
• 2001 - Het Agile-manifest is geschreven. Dit manifest heeft voor een groot deel de silo's van de afdeling en verouderde processen afgebroken om ruimte te maken voor een uniforme rol van productmanagement.

Productmanagementfuncties: De productmanager en meer

In sommige gevallen wordt productmanagement voor één product, of productfamilie, afgehandeld door één productmanager. Deze persoon moet ten minste één van de gebieden die betrekking hebben op productmanagement helemaal onder de knie hebben, en daarnaast een passie hebben voor of vaardig zijn op het andere gebied. Dit manifesteert zich meestal in een van de twee gevallen: een ervaren zakelijke marketeer met een passie voor gebruikerservaring die vloeiend het technische jargon spreekt, of een leider op het gebied van technische ontwikkeling die het product zo goed begrijpt dat ze de creatie ervan kunnen stimuleren. Deze mensen hebben bewezen zó zeldzaam en waardevol te zijn dat productmanagement nu de hoogste salarissen binnen de techsector ontvangt.

Omdat het echt moeilijk is om mensen te vinden die uitblinken op beide gebieden, wordt productmanagement vaak samen uitgevoerd door een kleine groep specialisten. Bij Atlassian hebben we de triade gevormd, waar leiders op het gebied van ontwikkeling, ontwerp en business samenwerken om de productstrategie richting te geven. Ondersteuning van de triade zijn PM's, PMM's en veel van de andere onderstaande rollen:

• Chief Product Officer (CPO): leidt de productfunctie op organisatieniveau. Zorgt ervoor dat elk product wordt verzorgd door bekwame PM's en hun teams.
• Producteigenaar: neemt een actievere rol in de ontwikkeling van het product op zich door de backlog van het engineeringteam en hun communicatie met andere belanghebbenden te beheren.
• Product Marketing Manager (PMM): verbetert het vermogen van het productteam om klanten te bereiken en van hen te leren via op productgerichte marketingcampagnes en de inzichten die ze bieden.
• UX-researcher: UX staat voor User Experience ofwel gebruikerservaring en is een van de kernverantwoordelijkheden van een PM. Een speciale UX-researcher, die gebruikersgedrag bestudeert en aanbevelingen doet voor bruikbaarheid, is echter een geweldige aanvulling voor elk productteam.

Aangezien er geen duidelijke route is naar productmanagement, richten veel enthousiaste sollicitanten zich in plaats daarvan op de kerncompetenties ervan. Ik heb bijvoorbeeld Information Management gestudeerd, een compleet nieuwe major aan de Universiteit van Colorado. Ik volgde voor de helft business management en voor de andere helft informaticalessen met als doel beide 'talen' te kunnen spreken en de communicatiekloof tussen de twee werelden te overbruggen. Vergelijkbare vaardigheden om te overwegen zijn data-analyse (specifiek SQL), projectmanagement en strategie. Deze vaardigheden op het gebied van productmanagement worden actief op de markt gebracht door codeertrainingen, universiteiten en bootcamps voor professionele ontwikkeling over de hele wereld, wat bewijst dat productmanagement een blijvende functie is.

Wat is agile productmanagement?

Bij agile softwareontwikkeling gaat productmanagement over het begeleiden van een product door meerdere iteraties. Aangezien agile programma's veranderlijker zijn dan traditionele benaderingen, biedt agile productmanagement een flexibelere aanpak.

Een van de kernconcepten van agile is dat de scope van een project veranderlijk is, terwijl middelen hetzelfde blijven. Als zodanig besteedt het team bij agile productmanagement minder tijd aan het vooraf definiëren van het product en staat het onderweg open voor veranderingen. Het product komt één iteratie tegelijk samen, waardoor klantgegevens en teamretrospectieven de volgende fase kunnen stimuleren. Daarom gaat agile productmanagement meer over het begeleiden van het ontwikkelteam door cycli, terwijl de productvisie wordt gehandhaafd en het klantinzicht onderweg wordt geïntegreerd.

Agile productmanagers zijn dus meer geïntegreerd in technologieteams dan in bedrijfsteams. Bij Atlassian maken onze PM's deel uit van de engineeringorganisatie en steunen ze vooral de ontwikkelingsteams. Dit is van cruciaal belang voor de agile aanpak van Atlassian.De PM's worden ondersteund door managementteams en PMM's (Product Marketing Managers) om de productdiscipline te complementeren en hun praktijk te koppelen aan marktgegevens en bedrijfsdoelstellingen. Deze aanpak werkt goed voor Atlassian, maar het is geen universele oplossing. Veel teams kunnen succesvol zijn door precies het tegenovergestelde te doen.

Hoe ziet de toekomst van productmanagement eruit?

Productmanagement is een multidisciplinair streven dat even ongrijpbaar als doodeenvoudig is. Productmanagers krijgen empathie voor de klant en communiceren hun behoeften aan de bredere organisatie. Ze werken het nauwst samen met ontwikkelingsteams, maar ze hebben ook de steun nodig van marketing, design en management. Wat ze zo speciaal maakt, is ze dat kunnen communiceren met een grote verscheidenheid aan mensen die verschillende talen (vakjargon) spreken. En ze dan ook nog begrijpen.

Mijn hoop voor de toekomst van productmanagement is om minder productmanagers te hebben die beter zijn in hun werk. Op het moment dat agile productmanagement populair werd, had elk product ineens een PM nodig, en elke PM een PO, en die weer een PMM, en die werden dan allemaal aangestuurd door een CPO. Deze proliferatie heeft geleid tot zompige, overlappende rollen en heeft meer processen toegevoegd dan dat er vooruitgang is geboekt.

In werkelijkheid ligt de toekomst van productmanagement in handen van de productmanagers. Je kunt deze artikelen gebruiken om inspiratie op te doen, maar we hopen dat je er iets van leert en ze je verder brengen. Laten we verder gaan!