Zes kaders voor productprioritering en hoe je het juiste kiest

RICE staat voor reach, impact, confidence en effort (bereik, impact, vertrouwen en inspanning). Dit zijn de vier factoren die worden gebruikt om een productidee te beoordelen:

• Reach (bereik): identificeer het aantal mensen of gebeurtenissen in de loop van de tijd, zoals transacties per kwartaal of conversies per maand.
• Impact: bepaal of een idee bedrijfsdoelen bereikt of voldoet aan de behoeften van de klant.
• Confidence (vertrouwen): meet het vertrouwen van het team in de uitvoering van ideeën met een percentageschaal van hoog (100%), gemiddeld (80%) en laag (50%).

• Effort (inspanning): bereken de tijd die het team nodig heeft om het idee uit te voeren.

Je kunt de RICE-methode gebruiken in Jira Product Discovery, een tool voor prioritering en het maken van roadmaps voor je productteam. Als projectmanager kun je eenvoudig de impact van je projecten beoordelen.

Met het RICE-kader kunnen productmanagers peilen of items haalbaar zijn. De gegevens die op basis van deze berekening worden verzameld, helpen bij het verantwoorden van beslissingen tegenover belanghebbenden.

Het kan tijdrovend en omslachtig zijn om RICE toe te passen, vooral als voor meerdere items gegevens en validatie uit meerdere bronnen nodig zijn. De methoden om elke evaluatiefactor te bepalen kunnen veranderen, waardoor deze methode subjectief, inconsistent en mogelijk misleidend is.

Het Kano-model is een op klanttevredenheid gebaseerd prioriteringskader. Onderzoeker Noriaki Kano ontwikkelde het model om productmanagers te helpen bij het prioriteren van functies en updates op basis van de behoeften van de klant. Het bestaat uit drie delen:

• Basisfuncties: klanten verwachten deze essentiële functies voor de prestaties van je product, zoals de mogelijkheid om een bericht te delen op een sociaal netwerk.
• Prestatiefuncties: deze functies verhogen de klanttevredenheid en maken het gebruik van je product aangenamer, bijvoorbeeld dankzij snellere laadtijden.

• Blijmakers: onverwachte functies maken klanten blij. Voorbeelden van blijmakers zijn onder meer grappige berichten in de app of de mogelijkheid om GIF's te gebruiken in berichten.

Het Kano-model voorkomt dat een team functies ontwikkelt die niet aantrekkelijk zijn voor klanten. Het geeft ook aan op welke gebieden het product mogelijk verbeterd moet worden. Grotere klantbetrokkenheid en -tevredenheid is het belangrijkste voordeel van deze methode, omdat de behoeften van de klant op de eerste plaats komen.

Het model is zeer kwantitatief, mogelijk tijdrovend en vereist veel gegevensonderzoek en -analyse. Het kan ook een heel handmatig proces zijn met gebruik van enquêtes. Tools zoals Jira Product Discovery kunnen je helpen de vereiste gegevens samen te voegen, te verwerken en te beheren.

De MoSCoW-methode is een proces in vier stappen om productvereisten te prioriteren op basis van hun investeringsrendement (ROI). Het staat voor 'must haves', 'should haves', 'could haves' en 'will not haves'. Pas deze methode toe in het hele bedrijf om te helpen bij het opzetten van discussies over wat de inkomsten zal verhogen.

Hier is een overzicht van het model:

• Must have (M): dit zijn de vereisten voor het succes van het project.
• Should have (S): dit zijn belangrijke, maar niet noodzakelijke vereisten voor het project.
• Could have (C): deze vereisten zijn 'leuk om te hebben'. Maar ze hebben niet zoveel impact als de andere.

• Will not have (W): deze vereisten zijn geen prioriteit voor het project.

MoSCoW is eenvoudig te implementeren en te beoefenen. Projectmanagers kunnen het gebruiken om geschillen met belanghebbenden op te lossen. Deze methode zorgt er ook voor dat het team een minimaal levensvatbaar product (MVP) ontwikkelt. Het kan je ook helpen om je productroadmap te prioriteren (begin met dit productroadmapsjabloon).

Het gebrek aan duidelijkheid in de 'will not have'-vereisten is een probleem in de methode, vooral om de vraag of ze deel moeten uitmaken van de backlog. Criteria voor een 'must have' of een 'should have' kunnen ook moeilijk te bepalen zijn. Als er geen consensus is tussen de belanghebbenden, dan wordt prioritering ineffectief en subjectief.

Waarde versus effect, of de matrix tussen waarde en inspanning, geeft prioriteit aan functies op basis van hun waarschijnlijke waarde en de inspanning die nodig is om ze te implementeren. Een matrix van 2x2, waarbij de waarde op de ene as wordt gemeten en de inspanning op de andere, helpt bij het besluitvormingsproces.

Om de waarde te bepalen, moet je nagaan welke invloed dit heeft op gebruikers en op het resultaat. Inspanning is de complexiteit van de implementatie. Jira Product Discovery houdt de pijnpunten en productideeën van klanten bij, die het team kan gebruiken om een waarde versus inspanningsmatrix op te stellen. Je kunt inspanningsscores gebruiken om te bepalen hoeveel werk een idee vergt.

Je kunt een prioriteringsmatrix gebruiken waarbij de verticale as de waarde meet (van laag naar hoog). De horizontale as meet de inspanning (van laag naar hoog). Het wordt vervolgens verdeeld in vier kwadranten:

• Doe als eerste (kwadrant rechtsboven): dit is hoge waarde, weinig inspanning en een gegarandeerde snelle overwinning.
• Doe als tweede (kwadrant linksboven): hoge waarde, veel inspanning.
• Doe als laatste (kwadrant rechtsonder): dit is lage waarde, weinig inspanning. Het is het beste om te wachten tot de waarde stijgt voordat je dit aanpakt.

• Vermijd (kwadrant linksonder): lage waarde, veel inspanning. Het is de tijd van je team niet waard.

Dit kader omvat geen ingewikkelde berekeningen, wat beslissingen makkelijker maakt. Het kader is duidelijk en hiermee kunnen teams zich concentreren op waardetaken voor de klant. Omdat het visueel is, kan het team snel zien welke taken waardevol zijn voor de minste inspanning.

Met deze methode, die voornamelijk gebruikmaakt van instinct, kunnen waarden onnauwkeurig zijn. Hetzelfde geldt voor schattingen, waarbij een team zou kunnen denken dat ze over meer resources beschikken dan ze hebben. Een ander nadeel is de omvang van de inspanningen, die van team tot team kan verschillen. Dat maakt plannen moeilijker met teams die verschillende functies hebben en over verschillende resources beschikken.

Kansscores identificeren functies die belangrijk zijn voor klanten, maar ondermaats presteren. Klanten beoordelen zowel het belang van een functie als hun tevredenheid.

Gebruik het kansenalgoritme om de score te berekenen op een schaal van vijf of tien punten. Deze vergelijking gaat verder dan een normale gapanalyse en hecht twee keer zoveel belang aan belangrijkheidsscores als aan tevredenheidsscores.

Hier is de gewogen vergelijking:

Belang + Max. (belang - tevredenheid, 0) = Kans

Dit is de formule voor het kansenalgoritme, waarbij klanten een score van 1 op 10 gebruiken om het belang en de tevredenheid van een resultaat te kwantificeren:

Belang + (belang - tevredenheid) = Kans

Functies met hoog belang maar weinig tevredenheid, zijn een kans voor verbetering. Kansscores zijn handig voor het wegwerken van backlogs, wat je kunt doen in Jira Software. Bonus: Jira Software is standaard geïntegreerd met Jira Product Discovery, zodat iedereen gedurende het hele proces op hetzelfde platform kan werken.

De ROI is hoger dan de ontwikkelingskosten. Zo kan een projectmanager toegankelijke kansen identificeren met betrekking tot klanttevredenheid, waardoor teams strategischer kunnen omgaan met de toewijzing van resources.

Scoremodellen zijn niet perfect. Ze werken niet voor elke situatie omdat ze slechts een beperkt beeld geven van de scope van een idee. Scores kunnen rigide zijn, vooral bij het kwantificeren van een abstract concept. Maar meestal kan een score niet voorspellen hoe de markt zal reageren op eventuele veranderingen aan het product.

De kosten van vertraging zijn een andere berekening waarbij projecten worden geprioriteerd op basis van hun economische waarde. Deze methode stelt de lopende kosten vast die het gevolg zijn van het uitstellen van items op de backlog.

Om de kosten te berekenen:

• Maak een schatting van de ROI van een nieuw project in inkomsten per tijdseenheid (bijvoorbeeld maandelijks terugkerende inkomsten).
• Maak een schatting van de tijd die nodig is om het project te implementeren.

• Deel het rendement door de tijdsinschatting.

Het uiteindelijke getal zijn de kosten die het bedrijf maakt als het project niet wordt voortgezet.

Het gebruik van deze methode resulteert in nauwkeurigere waardeschattingen en kostenramingen. Dit komt omdat het niet gericht is op negatieve redenen voor uitstel. Als je weet wat een betere ROI oplevert, wordt het ook makkelijker om middelen toe te wijzen.

Als een projectmanager de omvang van het project onderschat, kunnen de berekeningen onjuist zijn. De geschatte tijdsvereisten kunnen ook onjuist zijn.

Het kiezen van het juiste kader voor prioritering voor een team is afhankelijk van verschillende factoren. Overweeg de doelstellingen van het project, de complexiteit van het product, de expertise van het team en de beschikbare gegevens.

Als het project bijvoorbeeld gericht is op het verbeteren van de klanttevredenheid, zijn opportuniteitsscores misschien wel een goede keuze. Maar als het team relatief nieuw is en nog steeds aan hun vaardigheden werkt, is waarde versus inspanning misschien de betere keuze.

Welk kader je ook kiest, Jira Product Discovery kan je helpen met projectprioritering en het presenteren van projectroadmaps. Jira Product Discovery kan je helpen om je productideeën, mogelijkheden, functies en oplossingen te verzamelen en te organiseren in één gecentraliseerde tool. Er is zelfs een sjabloon voor productroadmaps en een sjabloon voor productvereisten om je op weg te helpen.

Met Jira Product Discovery breng je structuur aan in je productmanagement. En dat zorgt ervoor dat je team en belanghebbenden op één lijn blijven wat betreft strategische doelen. Je kunt je ideeën ook naadloos koppelen aan epics in Jira Software. Dit maakt het makkelijker om context en zichtbaarheid van het project te geven, van ontdekking tot levering.

Een kader voor prioritering helpt jou en je team te bepalen waar je aan moet werken. Om dat te doen, moet je een paar algemene stappen volgen:

• Taken identificeren: identificeer en prioriteer taken op basis van een aantal criteria, zoals klantwaarde en zakelijke behoeften.
• Criteria definiëren: deze criteria helpen je te bepalen welke taken haalbaar zijn.
• Scores toekennen: scores brengen functies aan het licht die ondermaats presteren, maar die noodzakelijk zijn voor klanten.

• Items rangschikken: door items te rangschikken kun je taken ordenen op basis van urgentie en impact.

Dit alles maakt het makkelijker om te beslissen welke taken je team moet uitvoeren.

Je team moet de prioriteiten regelmatig herzien. Hoevaak dit gebeurt hangt af van de behoeften van je team. Je moet ook je kader voor prioritering opnieuw evalueren als de zakelijke doelstellingen veranderen. Een ander kader werkt dan misschien beter dan het kader dat je al gebruikte.

Een kader voor prioritering kan iedereen op één lijn brengen. Jij en je team kunnen samenwerken met belanghebbenden om doelen te verduidelijken. Daarbij kun je een kader voor prioritering gebruiken om weloverwogen beslissingen te nemen over welke taken prioriteit moeten krijgen.