Het Spotify-model

Het Spotify-model is een autonome aanpak voor het schalen van agile waarin mensen de hoofdrol spelen en de nadruk ligt op het belang van cultuur en netwerk. Het heeft Spotify en andere organisaties geholpen innovatie en productiviteit te vergroten door zich te concentreren op autonomie, communicatie, verantwoordingsplicht en kwaliteit.

Het Spotify-model is geen framework, zoals Spotify-coach Henrik Kniberg opmerkte, omdat het de visie van Spotify vertegenwoordigt vanuit zowel technisch als cultureel perspectief. Het is een voorbeeld van het organiseren van meerdere teams in een productontwikkelingsorganisatie en benadrukt de behoefte aan cultuur en netwerken.

Het Spotify-model werd voor het eerst geïntroduceerd in 2012, toen Henrik Kniberg en Anders Ivarsson de whitepaper Scaling Agile @ Spotify publiceerden, met daarin een toelichting van de radicaal eenvoudige manier waarop Spotify omgaat met agility. Sindsdien kreeg het Spotify-model heel veel aandacht en werd het populair in het domein van agile transformatie. Een deel van de aantrekkingskracht van het model is dat het zich richt op het organiseren rond werk in plaats van op het volgen van een specifieke reeks werkwijzen. In traditionele frameworks voor schalen bepalen specifieke werkwijzen (zoals dagelijkse standups) hoe het framework wordt uitgevoerd, terwijl het Spotify-model zich richt op hoe bedrijven een organisatie kunnen vormgeven om agility mogelijk te maken.

Het Spotify-model bepleit de autonomie van teams, zodat elk team (of Squad) zijn framework selecteert (bijv. Scrum, Kanban, Scrumban, enzovoort). Squads zijn georganiseerd in Tribes en Guilds om mensen op één lijn te houden en kennis te verspreiden.

Laten we eerst een paar van deze termen toelichten.

Wanneer meerdere Squads met elkaar overleg hebben over hetzelfde functiegebied, vormen ze een Tribe. Tribes helpen bij het realiseren van afstemming tussen squads en bestaan doorgaans uit 40-150 mensen om afstemming te behouden (gebruikmakend van wat we Dunbar's Number noemen). Elke Tribe heeft een Tribe Lead die verantwoordelijk is voor het helpen coördineren tussen Squads en voor het stimuleren van samenwerking.

Teamleden die enthousiast zijn over een bepaald onderwerp kunnen een Guild vormen, wat in wezen een community van gemeenschappelijke interesses is. Iedereen kan lid worden van een Guild en lidmaatschap is op volledig vrijwillige basis. Terwijl Chapters altijd deel uitmaken van een bepaalde Tribe, kunnen Guilds personen uit verschillende Tribes bevatten. Een Guild heeft geen formele leider. Het werkt eerder zo dat iemand aanbiedt om de Guild-coördinator te zijn en helpt om mensen bij elkaar te brengen.

Het Trio (ook wel bekend als TPD Trio) is een combinatie van een Tribe Lead, productlead en designlead. Elke Tribe heeft een Trio om ervoor te zorgen dat er een continue afstemming is tussen deze drie perspectieven bij het werken aan functiegebieden.

Als organisaties gaan schalen, moeten verschillende Tribes soms nauw samenwerken om een doel te bereiken. Allianties zijn een combinatie van Tribe Trios (meestal drie of meer) die samenwerken om hun Tribes te helpen samen aan een doel te werken dat groter is dan welke afzonderlijke Tribe dan ook.

Dat is alles. Er zijn niet veel werkwijzen die moeten worden gevolgd of ceremonies die moeten plaatsvinden. Squads hebben misschien ceremonies zoals sprintplanning en retrospectives, maar de focus van het Spotify-model ligt op hoe teams zich organiseren rond werk. Het is aan de Squads om erachter te komen wat de beste manier is om de klus te klaren.

Toen Spotify de manier veranderde waarop ze agile gingen schalen, wilden ze Squads de mogelijkheid bieden om snel te schakelen, software snel te leveren en dit allemaal met minimale pijn en overhead. Ze realiseerden deze voordelen en meer door hun model verder te ontwikkelen. Dit zijn enkele organisatorische voordelen van de implementatie van het Spotify-model:

Het Spotify-model richt zich op het organiseren rond werk en niet noodzakelijkerwijs rond processen en ceremonies. Dit geeft een organisatie meer flexibiliteit als het gaat om hoe Squads werken. In plaats van te eisen dat Squads hun werk anders gaan inrichten ("je moet scrum doen"), richt het model zich op het afstemmen op elkaar en het stimuleren van individuele teamresultaten.

Het Spotify-model stimuleert autonomie en creativiteit door erop te vertrouwen dat mensen hun werk voltooien op een manier die zij het meest geschikt vinden voor de taak. Moet je software leveren? Dat is aan de Squad om te beslissen. Moet je van richting veranderen? Dat is ook aan de Squad. Het Spotify-model richt zich op het decentraliseren van besluitvorming en het overdragen van die verantwoordelijkheid aan Squads, Tribes, Chapters en Guilds.

Het Spotify-model kan meer transparantie bieden over het werk dat wordt gedaan en een meer op experimenten gebaseerde benadering van probleemoplossing stimuleren in een omgeving met veel vertrouwen. Dit alles kan leiden tot betere producten, tevredener klanten en meer betrokken werknemers. Niet iedereen zal deze resultaten echter ervaren.

Het Spotify-model is gebaseerd op de manier van werken van één organisatie. Veel organisaties willen dezelfde voordelen als het Spotify-model, dus proberen ze Spotify na te doen. Sommige organisaties hebben meer succes gehad dan andere, maar de kans is groot dat geen enkele organisatie hetzelfde succes heeft behaald als Spotify. De reden? Zoals bij elke manier van werken moet er rekening worden gehouden met de huidige cultuur en structuur van een organisatie. Het model is eenvoudig, maar de omgeving waarin het wordt geïmplementeerd is complex.

Helaas proberen veel organisaties het Spotify-model te kopiëren. Voor sommigen lijkt het misschien een eenvoudige matrixorganisatiestructuur waarin mensen rapporteren aan een functioneel gebied (Chapter), maar werken met een functieoverschrijdend team (Squad). Het is echter complexer dan dat. Hoewel het er misschien uitziet als een matrixorganisatie, moeten de belangrijkste culturele elementen van het model aanwezig zijn om de structuur te laten floreren, zoals vertrouwen en autonomie. Als een organisatie haar gedrag (en uiteindelijk haar cultuur) niet aanpast, zullen de voordelen van het Spotify-model nooit worden gerealiseerd. Als je alleen de naam van teams verandert in Squads, is dat een cosmetische wijziging die verder niks toevoegt.

Als je op zoek bent naar een cultuur van vertrouwen, autonomie en snel leren, is er niks mis mee om naar het Spotify-model te kijken voor inspiratie. Als je organisatie het Spotify-model evalueert als middel om agile op schaal te realiseren, volgt hieronder een lijst met best practices om te onthouden.

Probeer de structuur, werkwijzen en mentaliteit achter de aanpak van Spotify te begrijpen. Breng vervolgens die kennis in de praktijk door het model aan de eigen omgeving aan te passen. Je doel is niet om Spotify te zijn, maar om hun model te gebruiken om de manier waarop je organisatie samenwerkt te verbeteren.

Spotify gaf hun mensen zoveel mogelijk autonomie om hen te helpen snel te bewegen. Teams toestaan hun eigen ontwikkeltools te kiezen en de code van een ander team aan te passen, zijn slechts enkele voorbeelden. Bepaal binnen je organisatie of er beslissingen zijn die aan de teams kunnen worden overgelaten in plaats van te worden opgelegd door delen van de organisatie die geen enkele band hebben met het dagelijkse werk.

Het succes van Spotify wordt toegeschreven aan hun focus op het opbouwen van een community en transparantie rond hun werk. Stel je eerste Guild samen rond de implementatie van het Spotify-model en moedig deelname aan van iedereen in de organisatie. Bouw vertrouwen op door transparante, inclusieve manieren te creëren om feedback te verzamelen en afstemming te krijgen op hoe de organisatie in de toekomst wil werken.

Je zult tijdens deze reis regelmatig struikelen en vallen. Maar dat is goed. Verbetering is alleen mogelijk door experimenteren en leren van zowel onze successen als onze mislukkingen. Spotify heeft veel iteraties doorgemaakt voordat ze het model bereikten dat we nu kennen, en is sindsdien blijven experimenteren om constant op zoek te gaan naar nieuwe manieren om de manier waarop ze werken te verbeteren. Moedig hetzelfde aan binnen je eigen organisatie!

Als je je op deze werkwijzen concentreert, zul je positieve effecten zien voor de manier waarop je organisatie samenwerkt en iedereen hetzelfde voor ogen heeft, ongeacht of je het Spotify-model als richtlijn gebruikt of niet.

Het Spotify-model is een geweldige inspiratiebron als je een organisatie wilt opbouwen die gericht is op snel bewegen met autonomie en doel. Zelfs frameworks voor schalen die veel formeler zijn, zoals Scrum@Scale, hebben inspiratie opgedaan uit het model (en omgekeerd). Het is belangrijk om te onthouden dat het Spotify-model geen doel op zich is. Ironisch genoeg maakt Spotify geen gebruik meer van de oorspronkelijke implementatie van het Spotify-model. Ze hebben het model geëvolueerd en aangepast aan hun veranderende organisatie. Trios and Allianties zijn eigenlijk nieuwere elementen in Spotify omdat ze in het leven zijn geroepen om nieuwe problemen op te lossen waarmee de organisatie te maken kreeg naarmate deze groter werd. Starten met de belangrijkste elementen van het Spotify-model kan je organisatie in beweging brengen, maar echte agility vereist het ontwikkelen van het model dat past bij je context.

Wil je meer weten over het Spotify-model? Bekijk de tweedelige video op Spotify Labs over de technische cultuur bij Spotify (Deel I en Deel II). Je kunt ook leren hoe het Spotify-model zich verhoudt tot andere frameworks voor schalen door naar de pagina Agile op schaal in de Agile Coach te gaan.

Als je het Spotify-model binnen je organisatie wilt implementeren, is het belangrijk om over de feedbackmechanismen en transparantie te beschikken die nodig zijn om een cultuur van vertrouwen en autonomie te genereren en te behouden. Door gebruik te maken van Jira Align van Atlassian kunnen organisaties Squads organiseren in Tribes, Guilds en Chapters samenstellen, en productbeslissingen transparant maken binnen de hele organisatie.