Samenvatting: agile portfoliomanagement is een agile benadering voor het beheren van een portfolio van projecten. Dit gebeurt op een manier die continu experimenteren, gedecentraliseerde controle en transparantie omvat.
Kunnen agile werkwijzen werken in een groot portfolio van veel teams en veel ontwikkelaars? Zeker met agile portfoliomanagement. Netflix bedacht de uitdrukking 'highly aligned, loosely coupled' om goed afgestemd agile portfoliomanagement in een grote organisatie te beschrijven. Laten we eens kijken naar de rol van context en autonomie, evenals enkele gemeenschappelijke kenmerken van goed functionerende agile portfolio's.
Zorg voor de juiste context
Met zoveel focus op het team, vraagt het senior management in een grootschalige agile organisatie zich vaak af wat hun rol is. Als drijvende kracht achter strategie en richting kan het senior leiderschap een belangrijke pleitbezorger zijn van een agile cultuur voor de hele organisatie. Voor agile ontwikkeling binnen een portfolio van producten manifesteren strategie en richting zich als 'thema's': grote gebieden van gericht werk, gedefinieerd over een bepaalde periode. Thema's helpen meerdere teams die aan één bedrijfsinitiatief werken, effectief samen te werken en de doelen van de organisatie te bereiken.
In een transparante cultuur kunnen problemen aan de orde worden gesteld zonder angst voor vergelding en worden de negatieve aspecten van de bedrijfspolitiek geminimaliseerd. Hierdoor is het gemakkelijker om de juiste oplossing te vinden en teams vooruit te helpen.
Breid agile werkwijzen uit in de hele organisatie
De meest succesvolle bedrijven die agile op schaal toepassen, hebben drie gemeenschappelijke kenmerken. Ten eerste is het hele programma herhalend. Traditioneel portfoliomanagement is gericht op top-down planning met werk dat over lange perioden is uitgewerkt, maar agile portfoliomanagement neemt het concept van bouw-meet-leer-cycli die worden gebruikt door individuele agile teams en past het op grotere schaal toe. Agile planning op lange termijn wordt uitgevoerd door teams die samenwerken, modulair ontwerp gebruiken en bevindingen delen met een regelmatige cadans. En ze mogen compromissen sluiten binnen de scope van werk, de timing van het werk en de middelen die zijn toegewezen om de klus te klaren, essentiële elementen van de ijzeren driehoek van planning. Dit resulteert in een enorme flexibiliteit, waardoor de focus verschuift van het blijven uitvoeren van een inflexibel plan naar het leveren van waarde en het boeken van tastbare vooruitgang volgens de bedrijfsstrategie en -doelen.
Ten tweede communiceren succesvolle organisaties binnen de hele portfolio. Ze delen kennis en doorbreken barrières tussen organisatiesilo's. Net als agile ceremonies op teamniveau, moet context constant worden gedeeld door de hele organisatie, zodat doelen, vooruitgang en struikelblokken transparant zijn voor iedereen. Dit bevordert respect tussen teamgenoten en collega's, ongeacht hun rol binnen de organisatie, en moedigt interacties aan die geworteld zijn in empathie en begrip.
Ten derde doen de meest agile organisaties regelmatig releases in de hele portfolio, zelfs als een release het werk van meerdere programma's omvat. Op elkaar afgestemde sprintcycli, werk geïnvesteerd in sterke API's en technische ontkoppeling, naast een efficiënte geautomatiseerde test- en implementatiepipeline garanderen allemaal constant inzicht in wie wat wanneer levert.
Eén visie delen, maar diversiteit omarmen
Net als bij traditionele agile ontwikkeling wordt het werk in agile portfolio-ontwikkeling gedelegeerd aan teams in plaats van aan individuele werknemers. Elk team begrijpt de grotere doelen van de organisatie en elk team ontwikkelt ook een levendige cultuur die de eigen processen en levering optimaliseert.
Zo zijn storypoints een veelgebruikte manier voor teams om werk in te schatten, deze maken gebruik van een reeks waarden op basis van de Fibonacci-reeks (0,5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100). Het idee van team A over wat een 8 betekent, zal waarschijnlijk verschillen van de mening van team B. Om die reden moet het senior management teams niet alleen meten aan de hand van numerieke snelheid. (Numerieke snelheid is het aantal storypoints dat een team kan voltooien binnen een sprint.) De managers moeten begrijpen dat de snelheid van elk team uniek zal zijn omdat elk team storypoints anders kalibreert.
Daarnaast hebben agile teams verschillende releaseculturen. Scrumteams releasen software meestal aan het einde van elke sprint, terwijl kanbanteams voortdurend releasen of wanneer de producteigenaar vraagt om een build te pushen naar productie. Een van de grote uitdagingen in agile portfolio's is het tegelijk releasen van grote hoeveelheden code, of beter gezegd, het vermijden hiervan. Niemand wil per slot van rekening releases waarvoor alle engineers stand-by moeten staan. Het is erg zinvol voor de flexibiliteit en de autonomie van bedrijfseenheden om code te scheiden in onafhankelijke releasestreams door een modulair ontwerp, in plaats van een monolithisch ontwerp, te gebruiken. Modulair ontwerpen vermindert ook het risico in elke release omdat er bij elke release minder code verandert. Dat maakt het gemakkelijker om problemen achteraf te diagnosticeren en op te lossen.
Autonomie geldt ook voor workflows van portfolio-organisaties. Teams die in verschillende delen van het bedrijf werken, hebben mogelijk unieke workflows. De kans is groot dat een software-engineeringteam een andere workflow en ander proces zal hanteren dan een marketingteam, zelfs als beide afdelingen agile principes volgen zoals iteratieve ontwikkeling en regelmatige retrospectie. Het is ook mogelijk dat twee ontwikkelingsteams ervoor kiezen hun workflow in verschillende toestanden te verdelen. En dat is prima! Deze diversiteit geeft grote agile portfolio's het voordeel van gedeelde kennis. Meer dingen proberen betekent dat je meer dingen leert die binnen de organisatie kunnen worden gedeeld.
Vergroot de flexibiliteit terwijl je groeit
Agile portfoliomanagement voor een grote portfolio betekent het schalen van agile principes die op teamniveau worden gebruikt binnen de gehele organisatie. Agile cultuur is een krachtvermenigvuldiger: deze schaalt van nature naar boven en naar buiten wanneer de kernprincipes worden gevolgd en gedeeld. Maar de portfolio zal slechts zo succesvol zijn als het zwakste team. Om succes te garanderen, moet senior leiderschap samenwerken met alle teams om een gezonde agile cultuur op te bouwen.
Ben je er klaar voor om agile adoptie naar portfolioniveau te brengen? Met het agile planningsplatform voor ondernemingen van Atlassian, Jira Align, kun je de zichtbaarheid, strategische afstemming en het aanpassingsvermogen van je onderneming verbeteren om zo de digitale transformatie te versnellen.
