Gestión de carteras lean

El mundo está cambiando con mucha rapidez y las expectativas de los clientes están variando igual de rápido. El ritmo del cambio ha impulsado a las empresas a invertir mucho en transformaciones digitales y ágiles, en las que los beneficios de los equipos ágiles se escalan y se multiplican en toda la empresa, pero pocas organizaciones logran los resultados deseados. Para aprovechar todo el valor de una transformación ágil o digital, los equipos empresariales y tecnológicos deben alinearse y mantenerse alineados. Una empresa conectada con una alineación total es clave para competir en la economía moderna.

El reto de conectar equipos ágiles en una empresa ágil es que se produce una discrepancia entre los equipos que hacen el trabajo y los equipos que asignan la financiación. Con el fin de acabar con esa discrepancia, los líderes deben ser capaces de lo siguiente:

• Obtener visibilidad: conseguir que el trabajo sea visible en los backlogs (en el caso de los planes) y en las demos (en el caso de las soluciones emergentes)
• Averiguar qué es lo que funciona: analizar el producto incremental para evaluar el progreso hacia los resultados
• Optimizar las inversiones: cambiar de rumbo o mantenerlo reasignando fondos para maximizar el rendimiento del valor

A medida que las empresas buscan alinearse y mantenerse alineadas, se suelen ir dando cuenta de que los métodos tradicionales de gestión de carteras son ineficaces. En su lugar, muchas adoptan prácticas de gestión de carteras lean para fomentar la alineación en toda la organización.

La gestión de carteras lean (LPM, por sus siglas en inglés) describe la forma en la que el personal directivo aplica los principios lean para conectar la estrategia con la ejecución. Los equipos de gestión de carteras aprenden sobre la estrategia de una empresa y asignan un presupuesto para la ejecución de dicha estrategia.

Como cualquier cartera, una de inversiones de LPM se determina de forma creativa y se gestiona de manera activa a lo largo del ciclo de vida de la inversión. En la LPM se hace principalmente hincapié en adaptar el desarrollo ágil a la estrategia empresarial, con la intención de impulsar la entrega de valor a los clientes mediante la creación de productos y soluciones. La combinación de LPM con las prácticas de desarrollo ágil ofrece una vía para mejorar la agilidad empresarial.

Los objetivos de la gestión de carteras lean son los siguientes:

• Maximizar el rendimiento del valor: gestionar de forma activa el backlog de las inversiones para encontrar las oportunidades de mayor valor y gestionar de manera activa el WIP en grupos de equipos (equipos de equipos) para acelerar la entrega de valor en el mercado
• Evitar los cuellos de botella: utilizar el presupuesto de la cartera para equilibrar la financiación de la capacidad con la demanda de las oportunidades de mayor valor
• Demostrar un buen liderazgo de servicio: eliminar los obstáculos para mantener bajas las duraciones de los ciclos de entrega

La LPM se diferencia de la gestión tradicional de la cartera de proyectos en varios aspectos, entre los que se incluyen los siguientes:

• Se lleva el trabajo a la gente, no la gente al trabajo
• Se centra en definir los resultados deseados, en lugar de la cantidad deseada de productos
• Se establece una definición de “valor” y se centra más en la entrega de este que en la gestión de los costes
• Se revisan las decisiones y planes anteriores cada trimestre en función de los comentarios nuevos
• Se gestionan los presupuestos y las finanzas cada trimestre en lugar de cada año

Mientras que la gestión tradicional de la cartera de proyectos (PPM, por sus siglas en inglés) se centra en crear un conjunto de planes de proyectos bien estructurados y en formar equipos de corta duración para ejecutar dichos planes, la gestión de carteras lean (LPM, por sus siglas en inglés) se centra en lo siguiente:

1. Aportar oportunidades de valor ligeramente estructuradas a equipos de equipos de larga duración
2. Pedir a los equipos que definan el trabajo necesario
3. Supervisar las soluciones emergentes para iterar hacia la adaptación al mercado

Los equipos de liderazgo de gestión de carteras conectan la estrategia de una organización con su ejecución. ¿Pero qué incluye la cartera?

Hemos observado que el término “cartera” se utiliza de diferentes maneras:

• Cartera de negocios: un conjunto diversificado de empresas que buscan el éxito en distintos horizontes temporales
  • Los fondos se asignan a los responsables de la empresa para trazar planes para sus propios equipos de desarrollo
• Cartera (de línea) de productos: una colección de I+D de productos orientados al cliente
  • Los fondos se asignan a los responsables de productos para trazar planes para ejecutar sus ideas
• Cartera de proyectos: un conjunto de grandes iniciativas, con alcance y financiación para producir cambios en las líneas de productos
  • Los fondos se asignan para ejecutar planes específicos que se espera que den resultados concretos
• Cartera de proyectos de TI: un conjunto de grandes iniciativas, con alcance y financiación para producir cambios en los sistemas internos de toda la empresa
  • Los fondos se asignan para ejecutar planes específicos que se espera que produzcan mejoras concretas a través de la tecnología de la información
• Cartera lean: un conjunto de objetivos comerciales estratégicos plasmados en iniciativas
  • Los fondos se asignan a equipos de equipos que deben utilizar sus recursos para llevar a cabo las iniciativas

¿Qué tienen en común? Cada uno tiene la capacidad de asignar fondos, traducir la estrategia empresarial a un contexto local y controlar la ejecución y el gasto.

En la última década, algunos directores de empresas han mejorado la capacidad de respuesta y la velocidad de comercialización pasándose a carteras de iniciativas estratégicas implementadas por equipos de equipos. Estos logros formaron la base de la gestión de carteras lean.

Las organizaciones que se centran en definir proyectos que duran más de un año se suelen quedar atascadas en situaciones en las que se incentiva a los equipos para que cumplan objetivos de proyectos anticuados, en lugar de aportar valor de forma anticipada o de buscar una respuesta temprana sobre la adecuación al mercado. Los métodos de gestión de carteras lean ayudan a las organizaciones a llevar a cabo lo siguiente:

• Cambiar el enfoque de las operaciones para proporcionar un valor incremental en cadencias más cortas para iniciativas más grandes.
• Aprovechar las cadencias para lograr ciclos de retroalimentación más cortos. Los comentarios que se recogen a través de equipos internos, grupos de discusión externos, clientes o usuarios finales ayudan a medir el progreso hacia los resultados objetivo de la organización.
• Aplicar sin piedad las opiniones que se han recopilado para volver a invertir en ideas que produzcan buenos resultados y reducir la marcha de aquellas que no los produzcan.

La gestión de carteras lean, que se fundamenta en los principios lean y se desarrolla a partir de una mejor comprensión del valor del cliente (y de la forma de entregarlo con rapidez), corrige algunos puntos débiles que las grandes organizaciones tienen en común.

Punto débil n.º 1: duraciones de ciclos largas en grandes iniciativas.

• Cuando las organizaciones crean equipos autónomos e interfuncionales, eliminan los traspasos y las dependencias que añaden roces (y retrasos) a la entrega de valor.
• Cuando las organizaciones mejoran su definición de valor para el cliente, se optimiza la comunicación y se despeja el camino para las mejores ideas.
• Cuando las organizaciones hacen hincapié en un modelo de planificación y ejecución que produce un flujo de valor continuo, se esfuerzan por poner el valor en manos de los clientes, en lugar de marcar las tareas como completas.

Punto débil n.º 2: el trabajo se lleva a cabo, pero no se realizan cambios clave.

• Cuando las organizaciones definen sus objetivos en términos de resultados empresariales específicos, es más probable que hagan cambios en los indicadores clave de rendimiento.
• Cuando las organizaciones evalúan esos resultados en breves ciclos de retroalimentación, pueden volver a calibrar con rapidez los planes a corto plazo, en función de lo que observen en este momento.
• Cuando las organizaciones establecen metas basadas en objetivos, que se han registrado como resultados empresariales deseados, los resultados incrementales se pueden evaluar comparándolos con los resultados empresariales deseados.

Punto débil n.º 3: los presupuestos son difíciles de cambiar si se basan en información nueva.

• Cuando las organizaciones se enfrentan a una gran incertidumbre en el mercado, pueden aplicar una mentalidad de “lean start-up” para “pensar en apuestas”. Al hacerlo, pueden explorar el espacio de solución de una manera rentable que financie pequeños experimentos, no grandes iniciativas con una incertidumbre considerable.
• Cuando las organizaciones financian equipos de trabajo mediante una elaboración de presupuestos ágil y, a continuación, los capacitan para trazar planes que se ajusten a los objetivos estratégicos, el nuevo modelo de responsabilidad distribuida agiliza la entrega general de valor.

El equipo de liderazgo de la cartera lean establece el objetivo guía de la misión, financia el equipo de equipos en función de las necesidades estratégicas de la empresa y, después, supervisa los planes y los resultados emergentes para asegurarse de que se alinean con la intención estratégica.

Toma decisiones con una cadencia establecida y tanto las operaciones (actividades que realizan) como las supervisiones (revisiones que llevan a cabo) siguen dicha cadencia para sincronizar y alinear los ciclos de planificación y retroalimentación.

Para vincular continuamente la estrategia con la ejecución, el equipo directivo evalúa todo el tiempo estos objetivos:

Creación de la misión

• Establecer (y volver a ajustar cada trimestre) los objetivos basados en resultados y los temas estratégicos

Búsqueda de oportunidades

• Convertir ideas nuevas en posibles candidatas en las que invertir vinculadas a la misión estratégica

Entrega de valor objetivo

• Crear hojas de ruta basadas en las necesidades del mercado y en la magnitud prevista de los esfuerzos, que deberían determinarse durante la estimación y la planificación ágiles

Optimización del valor

• Establecer prioridades claras en las iniciativas para (1) fomentar una planificación detallada para el próximo trimestre y (2) equilibrar la hoja de ruta con las limitaciones de capacidad conocidas

Comprobación la adecuación para el mercado

• Comprobar el valor incremental entregado en las demos del equipo y validar las hipótesis de valor

Con el fin de lograr la agilidad empresarial, el equipo directivo facilita revisiones periódicas:

Revisión de la adaptación de la estrategia

• Una vez por trimestre, confirmar que el trabajo se adapta a la intención estratégica

Revisión del presupuesto de la cartera

• Una vez por trimestre, confirmar que las asignaciones presupuestarias que financian al equipo de equipos (y que posibilitan la toma de decisiones descentralizada) es lo que mejor apoya a la misión

Retrospectiva del equipo de la cartera

• Una vez por trimestre, buscar mejorar la forma en que el equipo de liderazgo de la cartera trabaja, toma decisiones y logra un flujo de valor continuo

Análisis financiero de la cartera

• Una vez al mes, comparar las tendencias de gastos de las iniciativas con los objetivos y quitamiedos para cerrar el círculo de la presupuestación ágil

Revisión de la hoja de ruta de la cartera

• Una vez al mes, compartir la hoja de ruta actualizada de la iniciativa con todas las partes interesadas

Análisis de las oportunidades de inversión

• Una vez a la semana, aprobar la financiación de nuevas oportunidades de inversión según el plan de negocio (o volver a ajustar las decisiones de financiación anteriores en función de los comentarios nuevos)

El hecho de adoptar prácticas lean en los equipos de liderazgo de carteras actuales supone un cambio significativo y requiere sólidas prácticas de gestión del cambio organizativo. La sensación suele ser similar a la que se tiene cuando se reforma una casa y se sigue viviendo en ella, con niveles parecidos de estrés y satisfacción. Como nos ha gustado esta analogía, a continuación presentamos algunos consejos para reformar una “casa lean”:

1. Busca a los propietarios: los equipos de liderazgo de carteras son equipos de alto rendimiento y multifuncionales de líderes servidores. Liberar el potencial de un equipo de liderazgo no es menos importante que reforzar un equipo de desarrollo. El primer paso es buscar y formar el grupo que conectará la estrategia con la ejecución para una parte concreta de la organización: el equipo de liderazgo de la cartera.
2. Busca el dinero: la LPM cambia la estrategia y el modelo de inversión de la financiación de proyectos a la financiación de equipos de equipos. Esto impulsa la necesidad de una comprensión (y visibilidad) más profunda de la conexión entre los objetivos estratégicos de la empresa y la forma en que ese equipo de equipos elabora los planes.
   Estas son algunas de las preguntas que se deberán responder:
   • ¿Quién proporciona la financiación de la cartera? ¿Qué se espera de ello?
   • ¿Quién proporciona los fondos para “mantener viva la llama” (o continuar con el negocio en lugar de cambiarlo)?
   • ¿Cuántas estrategias distintas, con financiación independiente, impulsarán la cartera?
3. Realiza la reforma: incluso dentro de la misma organización, no habrá dos equipos de liderazgo que quieran adoptar exactamente la misma estrategia para las operaciones de la cartera ágil. Descubre las necesidades y expectativas del equipo de liderazgo de la cartera, como a qué punto quieren llegar en un principio entre su estado actual y un estado futuro (más lean). Construye una estructura operativa que incorpore las piezas clave de la LPM, con una sensación personalizada.
4. Vuelve a entrar: recalibra el trabajo activo y financiado en construcciones más lean que apoyen mejor el flujo de valor, y considera el uso de esta oportunidad para revisar la razón del trabajo (¿cambiar de rumbo o seguir en el mismo?). La estrategia lean anima a una organización a “maximizar el trabajo no realizado”. ¿Se puede detener o reducir cualquier trabajo activo?
5. Redecora: la LPM aporta nuevas técnicas de toma de decisiones, como el énfasis en la visualización de la alineación estratégica del trabajo y el control “basado en el quitamiedos”. Esto impulsa la necesidad de cambiar los instrumentos de los sistemas de gestión de trabajo actuales para añadir disciplinas nuevas y una mayor transparencia.
6. Organiza una fiesta: los equipos de liderazgo de carteras lean toman decisiones y realizan mejoras a una cadencia establecida. Comparte públicamente los comentarios positivos de las retrospectivas y asegúrate de celebrar que el flujo de valor de la organización ha mejorado.

La gestión de carteras lean proporciona principios lean de eficacia probada a los equipos y líderes que se encuentran mejor posicionados para impulsar el cambio organizativo. En general, la estrategia lean impulsa la entrega de valor fiable, reduce el tiempo que se tarda en ofrecer valor al cliente y garantiza que los equipos puedan cambiar de rumbo a medida que el mercado o las exigencias de los clientes varíen. La gestión de carteras lean ofrece una vía para maximizar estas ventajas y construir una empresa más conectada.

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