Desde pequeños se nos enseña a "pensar a lo grande" para que pongamos el listón alto, desarrollemos todo nuestro potencial y consigamos las metas que nos propongamos. Las empresas hacen lo mismo buscando la próxima gran innovación y mirando siempre más allá (el famoso "moonshot").
Sin embargo, uno de los inconvenientes de pensar a lo grande y de enfrentarse a objetivos grandes, complicados y audaces (BHAG, por sus siglas en inglés) es que los equipos trabajan demasiado y asumen más trabajo del que pueden ejecutar. Estos grandes esfuerzos prescriptivos avanzan lentamente y ofrecen poco o nada de valor incremental a los clientes o usuarios. O quizá ocurre justo lo contrario: trabajan en demasiados lotes pequeños y realizan demasiadas tareas sin entender la visión a largo plazo.
En una conversación con Atlassian, John Cutler, director de Investigación de Producto y Educación de Amplitude, nos contó que, para obtener unos buenos resultados, a menudo los equipos y empresas tienen que buscar el equilibrio perfecto entre pensar a lo grande y trabajar en lotes pequeños:
¿Trabajas demasiado a lo grande?
"Trabajar demasiado a lo grande" significa, básicamente, que los equipos asumen proyectos grandes que no tienen entrega de valor incremental, experimentación ni integraciones frecuentes. Cuando los equipos asumen proyectos grandes, se atascan, y sus esfuerzos por sacar adelante las tareas avanzan muy lentamente.
Algunas señales reveladoras de que un equipo está trabajando demasiado a lo grande incluyen no saber lo suficiente sobre los clientes y no integrar el conocimiento con el mercado actual o con las tecnologías recientes. Esta falta de integración hace que las empresas estén detrás del mercado cuando se lanza un producto. El alcance se amplía para cubrir el tiempo disponible, y la cantidad de trabajo de la hoja de ruta aumenta a medida que los equipos luchan por planificar una compensación excesiva.
Pero ¿por qué una empresa o un equipo trabajarían demasiado a lo grande? Hay muchos incentivos, como los equipos que buscan complacer a los altos ejecutivos y obtener recursos financieros. Un plan de proyecto grande con objetivos definidos es atractivo para la gerencia, ya que parece que puede generar resultados tangibles.
¿Trabajas demasiado en lotes pequeños?
En el extremo opuesto del espectro, están los equipos que "trabajan demasiado en lotes pequeños". Es decir, los equipos trabajan en partes más pequeñas de un proyecto más grande, pero no ven cómo su trabajo está conectado a una estrategia y una misión más amplias. Con este enfoque, puede parecer que los equipos están adoptando la metodología ágil, pero en cuanto se produce una planificación excesiva, empiezan a surgir antipatrones. Por ejemplo, una empresa con cientos de historias pendientes en el backlog puede llegar a dedicar demasiado tiempo a analizarlas. Además, un equipo puede tener una sensación de fuerte motivación en el trabajo, pero al revisarlo 6 o 12 meses después, le puede costar averiguar cómo ha hecho avanzar el negocio. Lo que verá será un trabajo inconexo y reactivo.
Otro problema que Cutler ve son los equipos que definen el trabajo grande en lotes pequeños. Si un equipo trabaja en lotes pequeños, le puede costar responder a todos los comentarios. Se parece a un juego de piezas de Lego: se trata de seguir un plan para colocar piezas pequeñas juntas. Ahora bien, ¿qué pasa si el 20 % del trabajo representa el 80 % del valor?
Piensa a lo grande y trabaja en lotes pequeños
Así pues, ¿cómo se puede evitar trabajar demasiado a lo grande o pecar justo de lo contrario? El equilibrio se consigue "pensando a lo grande y trabajando en lotes pequeños", explica Cutler, lo que implica tener una "misión convincente vinculada a una estrategia coherente". Los equipos comprenden la visión de la empresa, por lo que crean y gestionan tareas de acuerdo con esa visión. Implica pensar estratégicamente en términos de impacto y resultados y elaborar estrategias más allá de los próximos seis meses o del próximo trimestre, a la vez que se deja suficiente margen para la experimentación y la validación.
Si solo trabajas a lo grande, Cutler sugiere tratar de trabajar en lotes pequeños con el contexto apropiado para las grandes metas. Si solo trabajas en pequeños lotes, va bien definir la iniciativa estratégica y luego escalar el trabajo hacia abajo. Si trabajas en pequeños lotes y defines grandes objetivos de manera prescriptiva, empieza a relajar esa prescriptividad y concéntrate en las misiones y estrategias.
Tal como explica Cutler, los equipos pueden crear backlogs de aprendizaje que empiecen preguntando el "porqué" de cada trabajo. Es importante conocer esta nueva información en lugar de la "forma" de conocer en sí. Empezando por el "porqué" se puede dar contexto a cada tarea. Los equipos deben limpiar el backlog periódicamente para revisar el trabajo que hay pendiente. Así se prioriza mejor el trabajo, se incorporan los comentarios y se evita que los equipos respondan de forma reactiva ante los problemas que puedan surgir.
Si los equipos empiezan utilizando un backlog de aprendizaje, podrán priorizar lo que necesiten conocer, ya sea realizando una investigación exhaustiva o invirtiendo muchas horas en desarrollo. Además, esto les ayudará a construir un lenguaje común en toda la empresa, ya que una taxonomía del trabajo les permitirá describir mejor las diferentes formas o tipos de tareas de la empresa.
En conclusión...
