When you want to achieve something, anything, your desires are based on a preferred outcome. It’s a very simple, basic human concept developed at an early age. One way of putting it into a sentence is:
I will ________ as measured by ____________.
Wanneer je iets wilt bereiken, wat dan ook, zijn je verlangens gebaseerd op een gewenst resultaat. Het is een heel simpel, fundamenteel menselijk concept dat al op jonge leeftijd is ontwikkeld. Een manier om het in een zin te verwerken is:
Ik zal ________ zoals gemeten aan de hand van ____________.
Dit is hoe John Doerr 'objectives' en 'key results' (OKR) uitlegde in zijn boek Measure What Matters. Hoewel het een eenvoudig concept is, is de zakenwereld een complexe plek met veel bewegende delen. Door je te houden aan eenvoudige principes, is het toch mogelijk dat zich grote resultaten manifesteren.
Wat is een OKR?
Een OKR is een populaire managementstrategie die doelstellingen definieert en resultaten bijhoudt. De strategie helpt bij het realiseren van afstemming en betrokkenheid rond meetbare doelen. OKR werd in de jaren zeventig geïntroduceerd bij Intel en is sindsdien populair bij technologiebedrijven als een manier om werknemers te helpen het charter van een onderneming te begrijpen en tot uiting te brengen. Studies tonen aan dat teamleden meer betrokken zijn bij hun werk en productiever zijn wanneer ze een duidelijk idee hebben van wat het team probeert te bereiken en, nog belangrijker, wat het nut is van de taak.
"Wanneer werknemers hun functie als hoog in taakbetekenis ervaren, presteren ze beter."
--“The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions,” in Journal of Applied Psychology.
OKR's zijn een verfijning van een veelgebruikte praktijk van Management By Objectives (MBO). Het verschil is dat OKR's meer een samenwerkingsproces zijn in tegenstelling tot een top-down bureaucratisch proces. Peter Drucker, die MBO populair heeft gemaakt, adviseert dat managers eerst de doelen van de organisatie moeten evalueren en daarna pas de doelstellingen van de werknemer moeten bepalen. OKR's daarentegen vertrouwen erop dat de teams binnen de organisatie doelstellingen op hoog niveau definiëren en deze voor elk specifiek gebied verfijnen. En als teams moeten samenwerken met andere partners in de organisatie om doelstellingen op hoog niveau te bereiken, kunnen die teams samenwerken en samen OKR's opstellen om een goede afstemming te garanderen. Het is een verschuiving van de mindset, waarbij de vraag verandert van "waren we druk met het uitvoeren van de taken?" in "Hebben we actie ondernomen om onze organisatie te laten floreren?"
Het is nuttiger om na te denken over het 'OKR-proces' als geheel dan alleen maar rekening te houden met het 'objective' en de 'key results'. Statische doelen die niet regelmatig worden geëvalueerd en herzien naarmate de bedrijfsomgeving verandert, verouderen snel en worden zinloos. Het combineren van duidelijke objectives met een kleine reeks specifieke, meetbare resultaten en een regelmatig proces van het beoordelen van de voortgang in de richting van die maatregelen is wat OKR's echt nuttig maakt.
OKR's definiëren
OKR's bestaan uit twee belangrijke onderdelen: het doel (objective) dat je wilt bereiken en de gewenste resultaten (key results), die de manier zijn waarop je meet in hoeverre het doel is bereikt.
Felipe Castro, een coach, auteur, spreker en evangelist van OKR, vat de twee componenten van een OKR als volgt samen:
Objectives: gedenkwaardige, kwalitatieve beschrijvingen van wat je wilt bereiken. Objectives moeten kort, inspirerend en boeiend zijn. Een objective moet het team motiveren en uitdagen.
Key results: een reeks statistieken die de voortgang naar het objective meten. Voor elke objective moet een set van twee tot vijf key results worden gedefinieerd. Als je een groter aantal gebruikt, zal niemand ze nog onthouden.
Deze definitie bevat een aantal belangrijke punten. Ten eerste moet het objective beknopt en boeiend zijn, zodat een team het gemakkelijk kan onthouden. Vervolgens moet er een klein aantal statistieken beschikbaar zijn om de key results bij te houden. Deze statistieken moeten redelijk snel kunnen worden gemeten. Als je de resultaten pas na twee jaar kunt zien, is het niet mogelijk om je voortgang op kwartaalbasis te bekijken.
Voorbeelden van objectives
Zoals Steven Covey schreef in The Seven Habits of Highly Successful People, "begin met het einde in gedachten". Die uitspraak past perfect bij het identificeren van de objectives die je wilt bereiken.
Een paar algemene objectives:
- Klanttevredenheid verbeteren
- Terugkerende inkomsten verhogen
- Prestaties van het systeem schalen
- Het aantal geholpen klanten vergroten
- Het aantal gegevensfouten in het systeem verkleinen
Het belangrijkste voor elke onderneming is om de objectives te identificeren die relevant zijn voor een specifieke context (marktwerking, klantvereisten, concurrentielandschap, regelgevingsklimaat, enz.) Ook moeten de objectives helpen bij het begeleiden van de activiteiten van elk van de teams binnen de organisatie. Het hebben van een objective om 'winstgevend te zijn' is prima voor de meeste bedrijven, maar dat doel is zo algemeen dat het teams niet helpt te bepalen hoe ze 'winstgevend zullen zijn'. Het formuleren van objectives in termen van "wat kunnen we in het volgende kwartaal bereiken om ons te helpen onze langetermijndoelen te bereiken" helpt teams hun inspanningen te concentreren op kleinere stappen die regelmatige reflectie en aanpassing van activiteiten mogelijk maken.
Voorbeelden van key results
'Key results' zijn het gewenste resultaat na het ondernemen van een reeks acties. Een veelgemaakte fout met OKR's is het door elkaar halen van gewenste resultaten met acties die worden gebruikt om doelstellingen te bereiken. In het onderstaande geval is de doelstelling bijvoorbeeld het aantal gegevensfouten in het systeem verminderen. Maar het beschreven belangrijkste resultaat is de installatie van een nieuwe release van een softwarepakket van een externe leverancier. Er wordt echter met geen woord gerept over bijgehouden gegevensfouten of het toekomstige doel. Er is geen manier om te weten of het installeren van de nieuwste release de zaken beter of slechter heeft gemaakt of helemaal geen effect heeft gehad.
Wat je NIET moet doen: De acties die zijn ondernomen om een objective te bereiken als key result zien. Bijvoorbeeld:
Objectives: het aantal gegevensfouten in het systeem verminderen
Key results: installatie van release 10.0 van het softwarepakket van de externe leverancier
In het onderstaande voorbeeld laten we zien hoe we hetzelfde objective kunnen behouden en de key results kunnen opgeven die bijhouden of verbeteringen worden bereikt. Er kunnen in samenwerking veel verschillende activiteiten worden uitgevoerd om het gewenste objective te bereiken.
Wat je wel moet doen: meetbare resultaten identificeren:
Objectives: het aantal gegevensfouten in het systeem verminderen
Key results:
- gemeten aan de hand van het aantal fouten in de gegevenskwaliteit dat aan de supportdesk wordt gemeld
- gemeten aan de hand van het aantal bestellingen dat niet automatisch kan worden uitgeleverd
- gemeten aan de hand van orderfouten die door klanten zijn gemeld
Objectives en key results die bij elkaar aansluiten
Het is belangrijk om key results te vinden die leading indicatoren zijn voor je objective, in tegenstelling tot lagging indicatoren. Je wilt resultaten die regelmatig en veelvuldig kunnen worden gemeten en tot het algemene objective leiden.
Objective | Statistieken |
|---|---|
| Klanttevredenheid | Net Promoter Scores Enquêteresultaten Klantenverloop Implementatiepercentage Betrokkenheid Marktaandeel (vs concurrentie) Conversiepercentages |
| Terugkerende inkomsten | Kwartaalinkomsten Abonnementen |
| Systeemprestaties | Gelijktijdige gebruikers Aantal klanten Aantal prestatieklachten Aantal door monitoringsysteem getriggerde kritieke events |
Succes bijhouden met OKR's
Scores — Een glijdende schaal tussen 0 en 1 die aangeeft of je het opgegeven doel voor het KR hebt gemist, bijna hebt gehaald of hebt gehaald. Bijvoorbeeld:
0,3 = je hebt de target bij lange na niet gehaald
0,7 = je hebt je target niet gehaald, maar wel grote stappen gezet
1 = je hebt je stretch-target gehaald (goed bezig ...)
Inderdaad: 0,7 scoren op een key result wordt als een succes beschouwd! Je moet ambitieuze stretchdoelen stellen en niet teleurgesteld zijn als je het kwartaal afsluit zonder een perfecte score.
Als je regelmatig 1,0 scoort op je resultaten, is het misschien een goed idee de targets van je key results iets ambitieuzer te maken.
Bij Atlassian gebruiken we een eenvoudige Confluence-sjabloon om onze OKR's een score te geven en onze voortgang te communiceren richting bredere organisatie.
OKR's en agile ontwikkeling
Agile ontwikkeling en OKR's gaan perfect samen. Er wordt gezegd dat agile ontwikkeling de kosten van het veranderen van gedachten verlaagt. Dat komt omdat agile planning vraagt om een regelmatige, geplande cadans van het controleren van de voortgang van de ontwikkeling, het evalueren van de context van de onderneming (de concurrentie, klantvereisten, wettelijke vereisten, marktomstandigheden) en het doorvoeren van aanpassingen op basis van deze informatie. Het duidelijk communiceren van objectives en key results zorgt voor transparantie.
Een driemaandelijkse beoordeling kan veranderen van "hebben we de dingen geleverd waarvan we zeiden dat we ze zouden leveren?" in "hebben we de doelstellingen behaald die we wilden halen?" Door deze twee vragen te combineren, kan een organisatie beslissen of ze het ingezette pad wil blijven volgen of moeten aanpassen.
OKR's afstemmen op de bedrijfsstrategie
Bij het opzetten van OKR's is het belangrijk om niet uit het oog te verliezen wat leidend is voor de organisatie. Daarom moet je de belangrijkste OKR's afstemmen op de missie, visie en 'poolster' van de organisatie. Waar OKR's helpen het 'wat' en 'hoe' te definiëren, moet de visie het 'waarom' afdwingen. Dit trapsgewijze diagram helpt te illustreren hoe de visie van een bedrijf moet worden gekoppeld aan zowel de jaarlijkse als driemaandelijkse OKR's. Het laat ook zien waar OKR's passen binnen de algemene strategische planningsoefening.
Je objectives moeten je missie en de waarden van je bedrijf ondersteunen, maar ze moeten ook nauw zijn afgestemd op je doelen voor de lange en korte termijn (of 1 jaar).
Aan de slag met OKR's
Eén manier om OKR's te introduceren, is door een organisatie drie of vier doelstellingen te laten identificeren die in een jaar moeten worden gerealiseerd. Dit gebeurt meestal op CEO-niveau. Laat vervolgens elk onderdeel van de organisatie gerelateerde doelstellingen identificeren die ze in elk van de vier kwartalen van het jaar kunnen behalen. Deze mix van een groot jaarlijks doel en de kleinere kwartaaldoelen kan de organisatie helpen te leren hoe doelstellingen op een bepaald gebied bijdragen aan de hele organisatie.
Het is belangrijk om meetbare key results te identificeren, zodat je de voortgang op een objective kunt controleren. Als je een key result definieert dat maar één keer per jaar kan worden gemeten, heb je maar één kans per jaar om te weten of je werk helpt je objectives te bereiken. Aangezien organisaties te maken hebben met het toenemende tempo van verandering, is het niet voldoende om de voortgang eenmaal per jaar te controleren.
Als je meer begeleiding wilt bij het vaststellen en scoren van OKR's, vormt dit OKRs-spel een leuke bron van informatie.
Hoe Jira Align kan helpen
De oplossing Jira Align van Atlassian helpt om je bedrijfsstrategie te verbinden met de technische uitvoering ervan. Waar OKR's de resultaten van uitvoering bijhouden, biedt Jira Align een duidelijk inzicht in objectives, key results die je bijhoudt en het werk om objectives te realiseren. De OKR-functies die standaard zijn opgenomen in Jira Align helpen om je team op één lijn te krijgen, op één lijn te blijven en werk direct te verbinden met waardelevering.
Wil je meer informatie over hoe OKR's kunnen helpen bij het focussen van de organisatiestrategie en continue afstemming kunnen stimuleren? Bekijk ons on-demand webinar.
Met speciale dank aan Caz Gottlieb, Associate Product Manager voor Jira Align voor haar bijdragen aan dit artikel.
Gerelateerde resources
