Je IT-supportworkflow verbeteren
Hoe teams de rollen en verantwoordelijkheden bij verandermanagement delen
Het kerndoel van elke verandering is om incidenten te verminderen terwijl je werkt aan updates die de klanttevredenheid vergroten en een voorsprong op de concurrentie opleveren. Die praktijk heeft gevolgen. Klanten hebben steeds hogere verwachtingen en willen services die altijd beschikbaar zijn en goed presteren. In een steeds dynamischer wordende omgeving is het van cruciaal belang om diensten zorgvuldig te beheren en frequente verbeteringen door te voeren. Moderne teams hebben methoden omarmd die risicobeperking mogelijk maken en die tegelijkertijd op de meest gestroomlijnde en flexibel mogelijke manier waarde toevoegen voor klanten.
Om die doelen te bereiken, hebben organisaties verschillende rollen en verantwoordelijkheden benoemd rondom verandermanagement. In een grote onderneming kunnen deze rollen en verantwoordelijkheden worden gedeeld tussen verschillende functies en teams.
In kleinere organisaties kan één persoon de verantwoordelijkheden op zich nemen náást andere elementen van zijn baan. Iemand die verantwoordelijk is voor verandermanagement kan tegelijkertijd ontwikkelaar of teamleider zijn. In andere gevallen kunnen processen langzaam worden ingebouwd in en worden gedeeld tussen bestaande teams.
Er is niet één goed model voor het toewijzen van verantwoordelijkheden op het gebied van verandermanagement. Organisaties moeten de opstelling bedenken die het beste bij hun behoeften past. Toch kunnen alle teams profiteren wanneer een aanpak wordt heroverwogen waarbij afgevaardigden verantwoordelijkheden voor veranderingen delegeren aan mensen met specifieke functies die vaak op grote afstand zitten van de projecten die ze beoordelen.
Door nieuwe mogelijkheden te omarmen om bestaande processen te automatiseren en stroomlijnen, kunnen we zorgen dat iedereen die bij verandermanagement betrokken is meer strategische rollen op zich kan nemen. Ook kunnen we teams daardoor de tijd te geven om zich te concentreren op hun belangrijkste prioriteiten.
Veelvoorkomende rollen voor verandermanagement
De rollen die bij verandermanagement betrokken zijn, zijn afhankelijk van tal van factoren, waaronder de omvang en het type IT-organisatie. Hier zijn enkele van de meest voorkomende functies.
Manager/coördinator verandering
Verandermanagers, ook wel veranderingscoördinatoren genoemd, zijn doorgaans verantwoordelijk voor het beheer van alle aspecten van wijzigingen in de IT. Ze geven prioriteit aan wijzigingsverzoeken, beoordelen de impact ervan en accepteren of verwerpen wijzigingen. Ze documenteren ook processen voor verandermanagement en veranderingsplannen. Belangrijk is dat ze zich voorbereiden op CAB-vergaderingen en deze vergaderingen beleggen en voorzitten. Het succes van een verandermanager wordt doorgaans beoordeeld aan de hand van de vraag of hij of zij aan de timing- en budgetdoelstellingen voldoet.
Manager/coördinator verandering
Verandermanagers, ook wel veranderingscoördinatoren genoemd, zijn doorgaans verantwoordelijk voor het beheer van alle aspecten van wijzigingen in de IT. Ze geven prioriteit aan wijzigingsverzoeken, beoordelen de impact ervan en accepteren of verwerpen wijzigingen. Ze documenteren ook processen voor verandermanagement en veranderingsplannen. Belangrijk is dat ze zich voorbereiden op CAB-vergaderingen en deze vergaderingen beleggen en voorzitten. Het succes van een verandermanager wordt doorgaans beoordeeld aan de hand van de vraag of hij of zij aan de timing- en budgetdoelstellingen voldoet.
Manager/coördinator verandering
Verandermanagers, ook wel veranderingscoördinatoren genoemd, zijn doorgaans verantwoordelijk voor het beheer van alle aspecten van wijzigingen in de IT. Ze geven prioriteit aan wijzigingsverzoeken, beoordelen de impact ervan en accepteren of verwerpen wijzigingen. Ze documenteren ook processen voor verandermanagement en veranderingsplannen. Belangrijk is dat ze zich voorbereiden op CAB-vergaderingen en deze vergaderingen beleggen en voorzitten. Het succes van een verandermanager wordt doorgaans beoordeeld aan de hand van de vraag of hij of zij aan de timing- en budgetdoelstellingen voldoet.
Veranderingsautoriteiten/goedkeurders
Een veranderingsautoriteit is een persoon die de beslissing neemt om al dan niet toestemming te geven voor een wijziging. Soms is dit één persoon, zoals een manager of leidinggevende. Soms is het een groep mensen in een adviesraad. Soms is het een collega-beoordelaar. ITIL 4 schrijft: "In organisaties met een hoge snelheid is het gebruikelijk om de goedkeuring van wijzigingen te decentraliseren, waardoor de collegiale beoordeling een belangrijke voorspeller van hoge prestaties is."
Verandermanagers werken doorgaans nauw samen met de veranderingsautoriteit om wijzigingen goed te keuren en deze binnen een organisatie uit te rollen. In sommige gevallen, met name in kleine organisaties, is de verandermanager de veranderingsautoriteit. Hij of zij heeft de bevoegdheid om deze beslissingen te nemen zonder extra mensen of teams in te schakelen.
Zakelijke belanghebbenden
Zakelijke belanghebbenden zijn vaak betrokken bij verandermanagement en kunnen in het autorisatieproces worden betrokken. Dit komt vanwege het cruciale belang van software voor de meeste ondernemingen steeds vaker voor.
Als een wijziging bijvoorbeeld van invloed is op de koppeling tussen de betalingsregistratiesoftware van het financiële team en de CRM van het verkoopteam, moeten belanghebbenden van het financiële team en verkoopteam mogelijk bij CAB-vergaderingen worden betrokken en de uiteindelijke beslissingen over een wijziging.
Engineers/ontwikkelaars
Ontwikkelingsteams dienen doorgaans wijzigingen in ter goedkeuring. Ze documenteren ook de noodzaak ervan. Zodra een wijziging is goedgekeurd in bedrijven die een you-built-it-you-run-it-aanpak hanteren, implementeren deze teams de wijziging. Daarna controleren ze deze en reageren ze op incidenten of problemen die door de wijziging worden veroorzaakt. In andere gevallen staat het incidentmanagementteam, dat verantwoordelijk is voor eventuele incidenten die door de wijziging worden veroorzaakt, los van de ontwikkelaars die de wijziging doorvoeren.
Servicedeskmedewerkers
Servicedeskmedewerkers kunnen een uniek eerstelijnsperspectief bieden op incidenten en veelvoorkomende serviceproblemen die door een wijziging kunnen ontstaan.
Ops-managers
Omdat operationeel managers verantwoordelijk zijn voor het dagelijks draaiende houden van systemen, dragen zij risico's en afhankelijkheden aan.
Klantrelatiebeheerders
Om ook de stem van de klant te laten horen, kunnen klantrelatiebeheerders kennis delen over de klantmentaliteit, frustraties en steeds veranderende behoeften.
Functionarissen voor informatiebeveiliging en netwerktechnici
Experts op het gebied van netwerkbeveiliging en cloudinfrastructuur dragen belangrijke inzichten aan over bedreigingen en kwetsbaarheden.
De transformerende rol van CAB's (wijzigingsadviesraden)
Change advisory boards have historically played a crucial role in assessing the risks associated with change requests and approving or rejecting them. Traditional CABs often acted as gatekeepers controlling the release of proposed changes.
However, they have been criticized for poor time management skills, lengthy change request backlogs, and their detachment from the actual work. Fortunately, CABs are evolving to become more strategic advisors, transforming their role in the change management process.
De uitdaging van CAB's
De clichés rond slechte vergaderingen gelden ook voor CAB's. We noemen ze vaak tijdverspillers omdat ze niet genoeg hebben bereikt, te veel willekeurige mensen betrekken en hun zaken ook per mail hadden kunnen afhandelen. Dit is deels te wijten aan de manier waarop traditionele CAB's werden bedolven onder verantwoordelijkheden.
Laten we de uitdaging eens bekijken aan de hand van een metafoor uit de luchtvaartindustrie. Je zou een CAB kunnen zien als een verkeerstoren op een luchthaven. Die verkeerstoren heeft één taak: de vliegtuigen vertellen wanneer ze kunnen landen. Het personeel op de toren zou nooit de taak krijgen om te beoordelen of de vliegtuigen structureel veilig zijn of dat de piloot de juiste papieren heeft. Die factoren zijn immers al zijn bevestigd door de FAA en anderen.
Ondertussen verzamelen veel te veel CAB's tal van belanghebbenden en moeten ze brede veiligheidsbeslissingen nemen over allerlei verschillende veranderingen. Dit gebeurt bovendien vaak aan het einde van de week, wanneer vermoeide mensen graag aan hun weekenden beginnen. De CAB is simpelweg niet opgezet om te slagen.
Bovendien houden CAB's zich vaak vooral bezig met het risico van incidenten die door veranderingen worden veroorzaakt. Dat is natuurlijk een belangrijke taak, maar CAB's moeten ook het risico afwegen van de vertraging van waardevolle veranderingen. Wanneer er te langzaam wordt bewogen, kan dat klanten pijn doen –en in een ultracompetitieve software-as-a-service-wereld de nekslag zijn voor een organisatie.
Het is mogelijk om de CAB een betere en gerichte rol te geven. Met de juiste methoden kunnen veel wijzigingen worden geautomatiseerd. Op deze manier kan de CAB een belangrijke adviseur worden, trends volgen en samenwerken met teams om snellere veranderingen mogelijk te maken waarvan klanten profiteren.
Je CAB positioneren als strategisch adviseur
Om de CAB te herpositioneren, moet je eerst het idee wegnemen dat zwaar verandermanagement positieve resultaten oplevert. Uit gegevens uit het State of DevOps-rapport 2019 bleek dat processen die de goedkeuring van een CAB vereisen een negatieve invloed hadden op de prestaties van softwarelevering. Respondenten die deze processen volgden, hadden 2,6 keer meer kans om slecht presteerden. Bovendien was er geen bewijs dat een formeel goedkeuringsproces tot lagere mislukkingspercentages leidde!
Daarom nemen moderne teams deze stappen om hun CAB's te verbeteren.
Verantwoordelijkheden toewijzen in de verandermanagementpraktijk van je organisatie
Als het gaat om het definiëren van rollen en verantwoordelijkheden in je verandermanagementpraktijk, moet je allereerst begrijpen dat er geen eenduidig antwoord is. Je moet rekening houden met de cultuur van je bedrijf, teamstructuren, beschikbare vaardigheden, wettelijke vereisten, etc.
Om echte steun te krijgen voor alle rollen en verantwoordelijkheden die je bedrijf nodig heeft, raden we ons "rollen en verantwoordelijkhedenspel" aan. Daarbij komt iedereen samen om te leren wat elk lid aan het team bijdraagt en wat iedereen nodig heeft om succesvol te zijn.
Om je rollen en verantwoordelijkheden in het kader van verandermanagement scherper te krijgen, raden we je aan om eerst met je team te vergaderen en de onderstaande vragen te bespreken.
- Wat betekenen verschillende frameworks voor ons team? DevOps, CI/CD, ITIL, etc.
- Hebben we frameworks holistisch omarmd? Is ons begrip beperkt tot tactische zaken als automatisering?
- Hoe beïnvloeden deze frameworks, met name DevOps en ITIL, onze veranderings- en releasepraktijken en hoe werken ze samen?
- Hoe ziet ons huidige veranderingsproces eruit?
- Wie is erbij betrokken?
- Waar kunnen we verbeteren?
- Wat kunnen we doen om meer normale wijzigingen te verschuiven naar standaard of vooraf goedgekeurd?
- Wat waren de meest voorkomende veranderingen?
- Welke wijzigingen zijn "standaardwijzigingen"?
- Op welke services hebben ze invloed?
- Welke veranderingen waren succesvol?
Verandermanagement is een belangrijke methode, die niet snel zal verdwijnen. Hoe jouw werkwijzen voor verandermanagement er ook voor staan, er is altijd ruimte om te verbeteren. Of dat nou betekent dat je veranderingen gaat volgen of risicobeoordeling en automatiseringssystemen gaat implementeren. Ontdek hoe de mogelijkheden voor verandermanagement van Jira Service Management je IT-teams ondersteunt.
Atlassian's guide to agile ways of working with ITIL 4
ITIL 4 is here—and it’s more agile than ever. Learn tips to bring agility and collaboration into ITSM with Atlassian.
De whitepaper lezenKnowledge Management Explained | Atlassian
Knowledge management processes create, curate, share, use, and manage knowledge across an organization and even across industries. Learn more here.
Lees het artikelBlijf implementeren: werkwijzen voor verandermanagement in onzekere tijden
Sommige bedrijven keren weer terug naar zware processen voor verandermanagement. Hier vind je richtlijnen over hoe je kunt voorkomen dat je controles toevoegt en je werkwijzen zelfs kunt verbeteren.