Три способа поднять бизнес и моральный дух на новый уровень благодаря обмену знаниями

Начиная работу на новом месте, в новой команде или над новым проектом, вы в первый же день сталкиваетесь с ворохом мелких деталей. Как только вы разберетесь в одном вопросе, возникает еще три, и кажется, что все знают всё и только вы один — ничего. От этого не застрахованы даже давние сотрудники. Вы можете проработать в компании много лет, но стоит случиться большим переменам, как вы снова становитесь чужаком в чужой стране.

Если в организации принято скрывать информацию, пряча ее на сетевых дисках, страницах официальных документов и в собственных головах, в неведении находятся не только новички, но и их бывалые коллеги. Культура, в которой слишком много стен, замедляет работу над проектами, вынуждает сотрудников часто и безрезультатно искать необходимую информацию и крадет время экспертов, которые по десятому кругу отвечают на одни и те же вопросы.

Если нет возможности хранить информацию и при необходимости получать к ней доступ, сотрудники начинают блуждать в потемках. Согласно исследованию Американской ассоциации менеджмента, 36 % работников «‎слабо понимают, что происходит» у них в компании. 55 % опрошенных «временами бывают» в курсе происходящего.

Как выразилась Ким Уолл, руководитель команды технической поддержки в Atlassian: «Вы можете столкнуться с устаревшими данными и знаниями, которые теперь бесполезны. Вы не найдете ни одного ответа на свой вопрос. Ответы есть, но до них невозможно добраться».

Знания, запертые на замок, заставляют вас терять драгоценное время. Ведь, как банально это ни звучит, но время — деньги.

По укоренившейся привычке люди, работающие в закрытой культуре, с трудом делятся своими профессиональными секретами. Остерегайтесь поведения, которое бы серьезно ограничивало обмен знаниями, и формируйте поведение, которое ему благоприятствует.

Когда вы составите объективное представление о степени открытости вашей компании, подумайте над тем, какие типы знаний вы бы хотели собрать. Выделив типы знаний, вы лучше поймете, как это сделать. (Мы также поможем вам начать.)

Практическое знание. Одно дело узнать о том, что о включенную плиту можно обжечься, и совсем другое — получить это знание из собственного горького опыта, параллельно пытаясь отыскать аптечку. Все то, что мы узнаем только из практики, называется практическим знанием. Только подумайте, сколько информации мы впитываем в процессе повседневной работы. Эти знания на вес золота в бизнесе, но при этом их сложнее всего определить. Вы никогда не знаете, какие знания вам пригодятся, пока не столкнетесь с насущной необходимостью.

Как собрать. Использовать все знания сотрудников на благо компании — непростая задача, и единого рецепта нет. Но надежда все-таки есть. Наймите интервьюера, который задаст опытным специалистам вопросы, касающиеся их компетенций, задокументирует ответы и сохранит в разделе рекомендаций вашей системы для обмена знаниями.

Мы поговорили о теории. А вот как это может быть на практике. Вернон — ведущий специалист службы поддержки с многолетним опытом решения проблем клиентов. Его рейтинг каждый раз пополняется оценкой в пять звезд, какой бы сложной ни была проблема клиента. Как ему это удается?

Пригласите Вернона на встречу с интервьюером, где он поделится знаниями, о которых никогда не рассказывал раньше и которых нет в руководстве по устранению неполадок. Что особенного делает Вернон, чтобы клиенты были довольны? Предложите ему несколько сценариев и послушайте, что он скажет. Зафиксируйте ответы и опубликуйте в системе для обмена знаниями, социальном интранете или внутренней вики. Предложите коллегам извлечь из них пользу, применив на практике. (Бонус: Вернон будет рад такому вниманию и в будущем, возможно, сам захочет поделиться новыми знаниями и вдохновит коллег поступать так же.)

Вот один из способов сбора практических знаний в Atlassian. «У нас есть так называемые "разговорные" руководства, — объясняет Уолл. — Мы слушаем телефонный разговор клиента и сотрудника, который прекрасно знает свою работу. Мы записываем каждое слово: все вопросы клиенту, все фразы и все используемые подходы. Затем мы перерабатываем эти сведения и подаем в той форме, которую могут усвоить другие люди, почерпнув полезную информацию сразу, не тратя 15 лет на наработку подобного опыта».

Явное знание. Такое знание еще называют формализованным. Это информация, которая созрела в голове автора и попала на аудиозапись или в текст. Она доступна для всех и готова к потреблению. Это готовый продукт, например справочник для сотрудника, в котором есть ответы на вопросы о том, работает ли офис после дня Нового года, и о том, что делать, если в принтере застряла бумага.

Как собрать. Хорошо, что вы сохранили эти важные задокументированные материалы. Теперь убедитесь, что сотрудники легко могут найти их. Кроме того, постоянно обновляйте их, чтобы они не потеряли своей ценности. Ведь трудно упрекнуть команду по организации мероприятий, заказавшую 500 футболок с устаревшим логотипом, если именно такой логотип был найден в базе.

Оставьте в прошлом сетевые диски (которые могут стать черной дырой для документов) и используйте решение, которое позволит быстро и без труда обновлять знания и делиться ими. Таким решением может стать Confluence. Это открытая платформа, на которой можно создавать, комментировать и архивировать материалы, а также делиться ими с коллегами.

Неявное знание. Это неписаные правила, которые рождаются в процессе повседневной работы. Это нюансы, которые делают процессы надежными и эффективными, а также созвучными корпоративной культуре. «Этот порядок вещей сложился в компании естественным образом, — говорит Уолл. — Все просто следуют ему».

Негласные правила становятся очевидными, например, когда команда пытается создать план проекта, используя Google Презентации, тогда как все давно привыкли к доскам Trello. Зафиксировав такие знания, вы поможете новичкам сориентироваться в начале работы и сэкономить время на вопросах о том, можно ли написать руководителю в Slack после пяти вечера, выключить камеру во время видеоконференции и т. д.

Как собрать. Непросто ответить на этот вопрос, ведь негласные инструкции актуальны именно для данной компании и корпоративной культуры, а их нюансы проявляются в каждом электронном сообщении, проекте или презентации. Заявления о миссии и концепции развития компании могут дать примерное представление о том, что следует ставить на первое место в ежедневных взаимодействиях. Стоит также обратить внимание на типичные методы работы, которые приводят к ошибкам.

Например, можно задать сотрудникам вопрос: «Что бы вы хотели узнать о работе наших команд в свой первый день в компании?» Затем соберите ответы. Составьте на их основе документ с рекомендациями и опубликуйте в общем доступе для новичков и текущих сотрудников.

Обмен знаниями — не одноразовая акция. Необходимо сделать этот процесс неотъемлемой частью корпоративной культуры. Так вы убережете ценную информацию от забвения, неэффективного хранения в разрозненных источниках или потери из-за ухода сотрудника.

Вам может показаться, что ценная для бизнеса информация у вас в руках и всегда будет доступна. Но взгляните на ситуацию беспристрастно: насколько ваши коллеги привыкли утаивать свои знания? Примените на практике описанные методы и, что не менее важно, подумайте, как изменить ситуацию к лучшему.

Вот небольшое задание на дом. Поразмышляйте, как можно подтолкнуть сотрудников к обмену знаниями. Поделитесь своими идеями (и этой статьей) с командой прямо сейчас и начните диалог. Итак, вперед! И удачи!