Пять обязательных стратегий для повышения вовлеченности сотрудников

Что именно означает «доработка» процесса адаптации? Опробуйте несколько (или все) из этих тактик в игре и разработайте процесс, который сразу же задействует новых участников команды.

• Соберите обратную связь от существующих сотрудников касательно уже имеющегося процесса, чтобы выяснить, что работает, а что нет. Используйте эти данные, чтобы внести изменения (в том числе фундаментальные) в процесс адаптации.
• Адаптация происходит не только в первую неделю работы на новой должности. Создайте программу, которая охватывает по крайней мере первые 90 дней.
• Придумайте какую-нибудь социальную активность, чтобы новые сотрудники не утонули в бумажной работе в первый же день.
• Предусмотрите возможности обучения на рабочем месте (помимо политики и процедур), чтобы новые сотрудники понимали, что представляет собой их повседневная работа. Это очень важно, особенно в свете того, что 48 % работников увольняются из-за несоответствия работы их ожиданиям.
• Поставьте нового сотрудника в пару с более опытным коллегой, который стал бы его наставником или просто приятелем. Это вызывает у новых сотрудников чувство причастности еще на старте и дает возможность свободно обращаться к коллеге с вопросами, даже не связанными напрямую с работой. Здорово, когда есть кто-то, с кем можно поговорить или узнать, где лежат фильтры для кофе.

Компании, которые инвестируют в своих сотрудников, предлагая возможности для наработки новых навыков, получают множество преимуществ, особенно связанных с вовлечением и удержанием сотрудников.

Предприятия с сильной культурой обучения (то есть постоянным акцентом на его важность) имеют показатели вовлеченности сотрудников и удержания персонала на 30–50 % выше, чем те, где такая культура отсутствует.

И помните: 36 % работников и почти половина миллениалов думают о том, чтобы бросить работу, если она не дает возможностей для обучения.

Что еще хуже, они уйдут к вашим конкурентам, у которых предусмотрены все процессы, необходимые для обучения. 70 % сотрудников в США рассматривают возможность покинуть свои компании и устроиться на работу туда, где руководство инвестирует в развитие и обучение персонала.

Подлинная культура обучения — это нечто большее, чем несколько старых книг в комнате отдыха. Покажите своим сотрудникам, что вы готовы помогать им развиваться и получать новые навыки, используя следующие практики.

• В ходе стратегического планирования предусмотрите несколько междолжностных проектов, если это возможно. Это создаст возможности для сотрудничества и обмена знаниями между отделами и работниками на различных должностях.
• Публично поощряйте сотрудников, охотно соглашающихся на новые сложные проекты. Это покажет всем остальным, что такое отношение к работе всегда вознаграждается.
• Регулярно проводите «обеденные семинары», занятия, организуйте книжные клубы, тренинги и другие формальные учебные инициативы, чтобы помогать сотрудникам расширять кругозор. (Позаботьтесь о бесплатных закусках — они повысят шансы на успех!)
• Будьте для всех примером, постоянно обучаясь и решая сложные задачи.

Никто не любит чувствовать себя маленьким винтиком в огромном механизме. Мы хотим видеть, что наша непростая работа приносит пользу и высоко ценится.

Именно поэтому регулярное и искреннее признание столь важно для вовлечения сотрудников. Действительно, 84 % руководителей отделов кадров утверждают, что программа признания сотрудников повышает уровень вовлеченности.

Сотрудники совершенно с этим согласны. 37 % работников компаний называют признание наиболее важным способом поддержки со стороны работодателя.

Оказывается, сотрудники не только с нетерпением ждут ежегодной оценки своей деятельности, но и хотят, чтобы она проводилась чаще. Ни много ни мало 92 % работников хотят получать такую обратную связь чаще одного раза в год, при этом 49 % предпочитают еженедельное формальное общение с обратной связью, а 72 % — ежемесячное.

Имейте в виду, что обратная связь — не односторонний процесс. Обязательно делитесь своими соображениями критического и хвалебного толка, но при этом помните, что сами служите примером для подражания. Предлагайте коллегам выражать свое мнение, устраивая формальные встречи, опросы или просто общаясь с ними в непринужденной обстановке.

Позвольте напомнить об очевидном: внимательно слушайте мнение коллег и действуйте в соответствии с тем, что вы услышали.

В общей сложности 34 % сотрудников во всем мире считают, что в компании не прислушиваются к их идеям по улучшению бизнеса, поэтому такие разговоры — еще один способ показать сотрудникам, что вы цените их предложения и их самих. Это поможет создать атмосферу открытого общения, где приветствуется честный обмен мнениями.

Даже такая простая фраза, как «Хорошая работа!», может помочь сотрудникам почувствовать себя оцененными. Вот еще несколько советов от том, как показать участникам команды, что вы обращаете внимание на их результаты и благодарны за их работу.

• Сначала проведите личные беседы с коллегами, чтобы выяснить, каким образом они предпочитают получать отзывы и какая форма признания им подходит. Некоторые любят быть в центре внимания, а другие предпочитают похвалу во время личной встречи.
• Проводя встречу с сотрудниками, которые ценят публичность, начинайте или заканчивайте собрание с благодарственной речи и похвалы.
• С теми, кто предпочитает индивидуальную и конфиденциальную оценку, пообщайтесь тет-а-тет или во время небольших встреч команды, выделяя их достижения.
• Если это еще не предусмотрено в вашей компании, инициируйте более формальный процесс оценки работы сотрудников с периодичностью раз в полгода. На таких встречах вы сможете дать коллегам полноценную обратную связь об их производительности и достижении поставленных целей.

Мы уже говорили о том, что члены коллектива очень ценят возможность учиться и развиваться. Одни просто любят учиться новому, а другие стремятся использовать знания для карьерного роста.

К сожалению, лишь 29 % сотрудников довольны имеющимися возможностями карьерного роста в своих компаниях. В то же время лишь немногим больше половины (52 %) считают, что их компании повышают тех, кто этого заслуживает.

Таким образом, некоторые сотрудники могут думать, что единственный путь наверх — это увольнение. Вот почему 17 % опрошенных сказали, что новая работа в другой компании изначально привлекла повышенной ответственностью на аналогичной должности. Это вторая причина после желания выполнять более значимую работу.

Вы должны говорить о возможностях карьерного роста. Каковы перспективы у ваших коллег? Через что им нужно пройти, чтобы добиться продвижения?

Здесь не должно быть секретов. Общение сотрудников и работодателя — это двусторонний процесс, поэтому нужно рассказывать о своих ожиданиях касательно работы сотрудников, которые хотят повышения.

Карьерный рост не должен превращаться в лотерею. Предоставьте сотрудникам дорожные карты карьерного роста в компании, чтобы они понимали перспективы развития и способы достижения своих целей. Рассмотрим несколько идей, которые помогут это сделать.

• Проводите доверительные беседы с коллегами, обсуждая их карьерные амбиции. Ведь вы сможете им помочь лишь в том случае, если знаете их цели.
• Совместно разработайте план развития карьеры.
• Во время регулярных рабочих встреч не забывайте спрашивать коллег о том, насколько они продвинулись в выполнении своего плана, и предлагайте им высказать обратную связь, задать вопросы или рассказать о возникших трудностях.
• Когда кого-то повышают в должности, будьте открыты с командой и поясните выбор кандидатуры. Чем больше вы скрываете, тем обиднее всем остальным.

Представьте, что вы изо дня в день приходите на работу и выполняете намеченные задачи, не понимая, в чем их важность. Возможно, вам знакомо это ощущение.

Если да, то вы не одиноки. Хотя только 5 % сотрудников считают, что их работа не приносит пользы, целых 44 % не понимают, каким образом их деятельность влияет на успех компании, или не знают бизнес-целей.

Ваши сотрудники не хотят просто «просиживать» рабочее время в ожидании очередной заработной платы. Они хотят реализоваться и приносить пользу. Нужны доказательства? Исследование глобальных тенденций в сфере кадров, проведенное компанией Mercer, выявило три фактора, которые важны для соискателя: отсутствие жесткой привязки к рабочему месту, внимательное отношение к здоровью и благополучию персонала, а также возможность работать, имея определенную цель.

Именно стремление к осмысленности заставляет людей искать новую работу. Действительно, 27 % сотрудников говорят, что они перешли на новую должность, чтобы делать более значимую работу. Таких людей даже больше, чем тех, кто назвал основной причиной ухода недостаточно высокий заработок (их 25 %).

Если вы часто работаете в авральном режиме, суета не позволит вам как следует обрисовать коллегам концепцию их деятельности. Сделайте паузу и попробуйте следующую тактику.

• Начинайте каждый новый проект или задание с его привязки к более крупной бизнес-цели. Возможно, обновление электронной таблицы контактов кажется чем-то незначительным. Но без актуальных данных вы не сможете провести намеченное масштабное мероприятие по сбору средств.
• Используйте инструменты совместной работы или чаще проводите проектные собрания (или даже и то, и другое), чтобы реализация проекта была полностью прозрачной и подчиненные видели, как отдельные задания соотносятся с проектом.
• Проводите доверительные беседы со своими сотрудниками, выясняя, чего им не хватает. Что нужно лично каждому, чтобы чувствовать свою значимость?
• Помните, что человек должен чувствовать себя реализованным не только на работе. Откройте волонтерскую группу или социальную инициативу, в которой сотрудники смогут принять участие и принести пользу сообществу.

Очевидно, что статистика доказывает важность вовлеченности сотрудников (мы привели достаточно цифр!).

Однако достичь высокого уровня вовлеченности и приверженности команды может оказаться совсем не просто. К счастью, пять стратегий, которые описаны выше, помогут вам сформировать позитивную рабочую среду, чтобы добиться от команды максимальной отдачи.

Следуйте этим рекомендациям, и вы обязательно увидите, как изменится отношение сотрудников. В конце концов, что посеешь, то и пожнешь.