5 моделей принятия решений, которые помогут выбраться из тупика
Остерегайтесь предубеждений, которые могут привести к плохим решениям
Просмотр тем
Решения, решения… По некоторым оценкам, мы ежедневно выполняем осознанный выбор 35 000 раз.
Это число может даже расти за счет распространения горизонтальных организационных структур, в которых принятие решений децентрализовано. Вместо того чтобы по каждому поводу получать одобрение высшего руководства, сотрудники всех уровней получают право принимать больше решений, и чаще всего эти решения принимаются совместно.
Все это означает, что хорошие навыки принятия решений стали важнее, чем когда-либо. Однако принимать продуманные решения и делать это эффективно не так-то просто. Если в вашей команде каждый раз с трудом определяют, где заказать обед, — вы прекрасно понимаете, о чем речь.
А если бы у вас был инструментарий, который помогал принимать более эффективные и быстрые решения? Речь не о магическом шаре и не о подбрасывании монетки. Такие инструменты называются «моделями принятия решений». Существует несколько таких моделей, но ни одна из них не обладает полной «защитой от дурака». В разных ситуациях можно выбирать различные модели.
Помимо знакомства с моделями принятия решений вам стоит узнать, какие предубеждения могут привести вас к плохим решениям. И если вы уже готовы погрузиться в эту информацию, давайте начнем.
Модели принятия решений
Рациональная модель принятия решений
Вам нужно сделать сложный выбор и ставки высоки? Принимать решение требуется вместе с другими людьми? Вокруг различных вариантов кипят эмоции? У вас есть время для серьезных размышлений и исследований?
В этом случае вы, вероятно, сможете применить рациональную модель принятия решений. В нее входят шесть шагов.
- Определите проблему
- Установите критерии, которые будете использовать для оценки возможных решений
- Решите, насколько важен каждый критерий
- Создайте список возможных альтернатив
- Оцените эти альтернативы
- Определите лучшее из решений
(В некоторых источниках приводятся дополнительные шаги, такие как тестирование решения перед его полноценной реализацией.)
Рациональная модель борется со многими факторами, способными привести нас к плохим решениям, — например, с ошибочными предположениями. Она помогает свести к минимуму риск и неопределенность. Модель можно использовать как самостоятельно, так и при работе в команде.
Однако это не лучшая модель для использования в ограниченных временных рамках или в изменчивой ситуации. Кроме того, важно помнить, что вы не всегда будете располагать полной информацией, необходимой для использования этой модели. Но даже если информация будет, выполнение всего описанного процесса для некоторых решений не является эффективным или необходимым.
Модель принятия решений с ограниченной рациональностью
И мы логично переходим к модели с ограниченной рациональностью. Возможно, вы также слышали о ней как о «разумно достаточной» модели. Здесь вы не стараетесь во что бы то ни стало найти самое лучшее решение, а просто ищете «достаточно хорошее».
Вы можете использовать ограниченную рациональность, когда у вас недостаточно времени или информации, чтобы полностью следовать рациональной модели принятия решений. Иногда лучше вовремя принять достаточно хорошее решение, а не затягивать вопрос в поисках идеального варианта. К тому же на такой подход тратится намного меньше умственной энергии и других ресурсов.
Чтобы справиться со всей информацией, которую приходится обрабатывать в течение дня, и со всеми решениями, которые требуется принять, мозг любит выбирать короткие пути.
Модель принятия решений Врума — Йеттона
Идеальных процессов принятия решений не существует. Оптимальный вариант будет меняться в зависимости от ситуации.
Это идея лежит в основе модели принятия решений Врума — Йеттона (иногда называемой также моделью Врума — Йеттона —Яго). В первой части этой модели используются семь вопросов с вариантами ответа «да» или «нет». Например: «Важна ли для этого решения приверженность команды?»
В зависимости от ответов на эти вопросы вам будет предложен для использования один из пяти процессов принятия решений. Варианты варьируются от принятия решения на основе того, что вы знаете прямо сейчас, без консультаций с коллегами, до выработки консенсуса со всей командой.
Гибкость модели Врума — Йеттона является одной из ее сильных сторон. Ее может использовать любой сотрудник на любом уровне, и она будет работать, даже если вы находитесь в непривычной ситуации. Тем не менее она не учитывает фактор личного влияния лица, принимающего решения, вопросы в ряде ситуаций могут оказаться недостаточно точными, а еще эта модель может плохо работать в больших группах.
Интуитивная модель принятия решений
Вы можете удивиться, узнав, что даже когда вы принимаете решение интуитивно или инстинктивно, вы все равно следуете некой модели принятия решений. Интуитивные решения могут приниматься практически мгновенно. Однако это не значит, что они просто возникают в голове. На самом деле мозг молниеносно выполняет распознавание шаблона. Он быстро анализирует все, что вы узнали из подобных ситуаций в прошлом, чтобы принять решение в текущей ситуации.
Исследователи обнаружили, что интуитивная модель принятия решений дает хорошие результаты при работе в сфере, в которой у вас есть много знаний или опыта. При этом полагаться на чутье гораздо менее эффективно и результативно, если вы находитесь в незнакомых обстоятельствах, например на новой работе. Там у вас пока нет достаточного опыта, чтобы быстро распознавать шаблоны.
Любопытное отступление. Иногда решение, которое нам кажется рациональным и логичным, на самом деле принимается вполне интуитивно. Если вы рассматривали дополнительные варианты только для того, чтобы вернуться к первоначальному выбору, возможно, вы использовали ретроспективную модель принятия решений.
Модель принятия решений на основе распознавания
У модели на основе распознавания много общего с интуитивной моделью. Вот как это работает.
- Лицо, принимающее решение, распознает некий шаблон в имеющейся информации.
- На его основе выбирается последовательность действий, которую этот человек мысленно реализует.
- Если есть ощущение, что этот сценарий будет работать, лицо, принимающее решение, запускает реализацию. Если нет ощущения, что такой вариант сработает, человек либо корректирует сценарий, либо отказывается от него и придумывает новый.
Как и интуитивная модель, модель на основе распознавания лучше всего работает в ситуациях, в которых вы можете опираться на серьезный опыт или глубокие знания. В таких случаях это наиболее удобная модель, особенно если у вас мало времени.
Распространенные предубеждения при принятии решений
Теперь, когда вы знакомы с различными моделями принятия решений, все решения должны приниматься мгновенно, да? Не совсем. Чтобы справиться со всей информацией, которую приходится обрабатывать в течение дня, и со всеми решениями, которые требуется принять, мозг любит выбирать короткие пути. Иногда это полезно. Но порой это может привести к очень неудачному выбору.
Каждый раз, когда вы принимаете решение, помните об этих типичных мыслительных предубеждениях. Даже знание о том, что они существуют и могут повлиять на вас, помогает вам принимать более обоснованные решения.
Предвзятость восприятия
Предвзятое восприятие заставляет вас обращать внимание на доказательства, которые подтверждают ваши убеждения, и игнорировать все, что им противоречит. Предположим, вы помогаете выбрать человека на новую должность в организации. Выбор уже сведен к двум финалистам. На основе их резюме вам больше понравился кандидат Б, а не кандидат А. Но вы по-прежнему открыты для обсуждения.
Или нет? Во время собеседования предвзятость восприятия может заставить вас обращать внимание на все, что подтверждает, как здорово подходит кандидат Б для новой роли, и игнорировать тревожные сигналы. При этом во время собеседования с кандидатом А вы пропустите мимо ушей ответы, которые подтверждают преимущества этого соискателя, но воспримете любую информацию, которая может быть плохим знаком.
Предвзятость восприятия заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды. Она же побуждает нас интерпретировать информацию так, чтобы доказывать свою правоту. Благодаря предвзятому восприятию два человека с разными убеждениями могут сформулировать различные выводы на основе одного и того же набора статистики.
Чтобы обойти предвзятость восприятия, ищите людей и источники информации, которые противоречат вашему мнению, даже если полностью уверены, что «все доказательства» на вашей стороне. Вас может удивить, что на деле выбор не так уж очевиден.
Эвристика доступности
Эвристика доступности приводит нас к принятию решений на основе того, как легко та или иная идея приходит на ум. Например, если ваш друг только что пострадал от длительной задержки рейса авиакомпании, эвристика доступности может заставить вас отказаться от услуг этой авиакомпании для предстоящей деловой поездки, хотя на самом деле задержки рейсов в ней гораздо реже, чем у компании, которую вы выбрали взамен. Поскольку вы можете быстро вспомнить опыт своего друга, вы переоцениваете вероятность задержки рейсов у этой авиакомпании.
Эвристика доступности действительно может сбивать с толку, потому что мы ощущаем свои мысли как реальность. Но вы сможете принять более взвешенное решение, если сделаете паузу, посмотрите на ситуацию еще раз и оцените, действительно ли существует информация, которая поддерживает ваше восприятие.
Ошибка выжившего
Ошибка выжившего заставляет нас принимать решения только на основе успешных примеров — при этом полагая, что мы обладаем полной информацией.
Распространенный пример предвзятости в форме ошибки выжившего — использовать истории успеха других компаний при решении, что должна делать ваша организация. Конечно, компания А смогла потрясающе преуспеть, используя определенную стратегию, и каждый воспевает этот пример. Гораздо реже мы слышим о том, что компании Б, В и Г использовали такую же стратегию и в итоге оказались не у дел.
Чтобы избежать ошибки выжившего, воспитывайте в себе скептическое восприятие. Прежде чем принимать решение, основанное на историях успеха, задумайтесь: возможно, эти истории принимают во внимание только «выживших».
Предвзятость восприятия заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды.
Эффект привязки
Эффект привязки заставляет нас делать последующие выводы на основании первоначально полученной информации. К примеру, стартовое ценовое предложение формирует курс в переговорах. Но на ваш выбор могут повлиять даже произвольные и случайные когнитивные якоря. В одном исследовании участники крутили колесо наподобие рулетки, после чего их просили угадать, какой процент стран ООН находится в Африке. Те, у кого выпало большое число на колесе, предлагали в ответах более высокие значения.
Эффект привязки является еще одной веской причиной замедлить процесс принятия решений, когда это возможно. Осознавая, насколько уязвимы люди к таким эффектам, вы получаете больше шансов распознать, когда вам требуется дополнительная информация.
Гало-эффект
Мы все знаем силу первого впечатления, но склонны упускать из виду, насколько мощными могут быть его последствия. Мы думаем, что нанимаем подрядчика на основании его интеллекта и организованности. Однако это могут быть просто наши предположения на основе того, что он высокий или у него твердое рукопожатие.
Это гало-эффект в действии. В обратном направлении он тоже работает. Если на корпоративном мероприятии кто-то случайно проливает на вас вино, вы, скорее всего, будете гораздо меньше доверять мнению, озвученному потом этим человеком.
Будьте бдительны, когда ваш мозг пытается упростить себе работу за счет гало-эффекта. Когда принимаете решение, спросите себя, не основано ли оно на первом впечатлении. Какие есть дополнительные доказательства, чтобы подтвердить это впечатление или усомниться в нем?
Нужны дополнительные инструменты для принятия решений?
Прежде чем закончить, мы хотим предложить вам еще несколько ресурсов, которые помогут принимать коллективные решения.
- Нам нравится применять модель DACI для формирования срочности и ответственности при групповых решениях, какая бы модель принятия решений при этом ни использовалась.
- Если вы поймете, что процесс группового принятия решений сбивается с курса, есть ряд советов, которые помогут вернуться к нормальному движению.
- Вы также можете использовать шаблон Confluence для принятия решений, чтобы улучшить взаимодействие в процессе принятия решений в команде.
