Прочесть эту статью о принятии решений будет вашим лучшим сегодняшним решением

Нет нужды рассказывать вам, что такое принятие решений, но мы это все же сделаем. Это умственный процесс, через который вы проходите, чтобы сделать выбор или определить последовательность действий. Это применимо как к малым решениям (например, какую музыку слушать в пути), так и к большим (например, стоит ли переезжать ради некой работы). Через такой процесс вы проходите и в случае самостоятельного выбора, и при принятии решения вместе со своей командой.

Давайте для конкретики придерживаться простого примера: вы пытаетесь решить, взять для перекуса салат или же буррито.

Чтобы сделать выбор, вы перебираете в уме различные действия. Возможно, вы оцениваете некоторые критерии: например, что дешевле или что вы ели совсем недавно. Может быть, вы спросите мнение участников вашей команды, которые тоже могут заказать что-то для себя.

Все перечисленное (а также многое другое!) является частью процесса принятия решения — серии шагов, которые вы выполняете, чтобы определить свой окончательный выбор.

Для этих будничных и, казалось бы, несущественных ситуаций все выглядит довольно просто. В конце концов, как бы вкусно ни было, один буррито чаще всего вашу жизнь не меняет.

А вот более сложные решения часто требуют более сложных процессов. Именно поэтому существует масса разнообразных методов и моделей принятия решений, от старого доброго списка плюсов и минусов до матрицы, которая помогает взвесить все варианты. Мы подробнее рассмотрим некоторые из распространенных методов чуть позже.

Когда вы уже взмокли от необходимости сделать выбор, вряд ли оценка и уточнение процесса принятия решений покажутся вам своевременными.

И это понятно. Тем не менее когда у вас выработан надежный процесс принятия решений, это дает массу преимуществ, в том числе следующие:

У многих из нас принятие решений не происходит само по себе. Это оказывается трудным делом (и именно поэтому существует данное руководство). Чтобы сделать выбор, требуются уверенные навыки критического мышления, ведь чтобы решить, каким путем пойти, приходится собирать и анализировать информацию.

Сколько времени можно было бы сэкономить, если бы вам не приходилось каждый раз мучительно обдумывать свой выбор? Укрепление навыков принятия решений значительно повышает вашу производительность: вы будете уверены в выбранном направлении, потратив на решение меньше времени и гораздо меньше нервов.

Способность принимать быстрые и хорошо обоснованные решения создает спокойный настрой у вашей команды. Без такой способности команда испытывает вечные колебания над тем, что делать дальше. Задумайтесь: насколько вы будете доверять руководителю, который, судя по всему, не может сделать выбор и провести вас через сложный этап работы? Не очень-то сильно, да? Возможно, именно поэтому 63 % сотрудников говорят, что их руководители отчасти или полностью не заслуживают доверия.

На самом деле такая модель не ведет вас к окончательному выбору. Но это отличное начало, которое поможет понять, что делать дальше. Модель подскажет один из пяти возможных процессов принятия решений, которые, в свою очередь, могут привести вас к конечной цели.

Эта модель полезна, когда нужно принять решение для всей вашей команды. Упражнение начнется с ответов «да» или «нет» на серию из семи различных вопросов. Пройдя по дереву решений, вы получите код, который определяет идеальный путь принятия решений для вас и вашей команды. MindTools, веб-сайт с ресурсами для руководителей, объясняет, что варианты могут быть следующими.

• Автократический (A1). При принятии решения вы полагаетесь на информацию (а не на дополнительные предложения от вашей команды).
• Автократический (A2). Вы общаетесь с командой, чтобы получить более подробную информацию, а затем делаете окончательный выбор.
• Консультативный (С1). Вы узнаете мнения участников команды индивидуально, без обсуждений в группе. Затем вы используете эту информацию для принятия окончательного решения.
• Консультативный (C2). Вы собираете всю команду для группового обсуждения решения, а затем используете полученную информацию, чтобы принять решение самостоятельно.
• Совместный (G2). Вы работаете со своей командой, чтобы в группе достичь консенсуса об оптимальном дальнейшем пути. Ваша работа — провести обсуждение, а не сделать окончательный выбор самостоятельно.

Эта модель избавляет от давящего чувства, что вы парализованы своим решением, поскольку она указывает на некоторые действенные варианты дальнейших шагов. Тем не менее некоторые критики считают ее в определенной степени жестковатой и не оставляющей вам возможности настроить алгоритм в соответствии с вашей ситуацией или мнением.

При принятии решений легко поспешить с выводами, но лестница выводов показывает мыслительный процесс, через который вы должны пройти, чтобы не оказаться в плену собственных предубеждений и предположений.

Используя этот метод, начните с нижней части лестницы и двигайтесь вверх, не пропуская ступеней. Предложенные шаги включают в себя:

• просмотр данных;
• выбор данных;
• придание смысла данным;
• подготовка предположений, основанных на этом смысле;
• выводы;
• принятие убеждений на основе сделаных выводов;
• переход к действию.

Прокладывая свой путь через каждую ступень, вы сможете бороться с естественным стремлением сразу перейти к выводам. Проблема этой модели в том, что мы склонны выбирать данные, которые поддерживают наши существующие предположения. Это явление известно как рекурсивный цикл.

Например, если у вас сложилось впечатление, что одна из участниц вашей команды ленива, вы можете гораздо чаще обращать внимание на ее упущения в работе и полностью упускать из виду ее реальные достижения.

Принимать решения не всегда приходится самостоятельно. На рабочем месте многие решения, которые вы принимаете, влияют на других участников команды и другие подразделения, и это значит, что вам придется иметь дело с большим количеством мнений и идей (часто противоположных) о том, каким путем стоит пойти.

У нас в Atlassian очень любят использовать модель DACI, уточняя роли при групповом принятии решений (чтобы не получилось, что у семи нянек дитя без глазу).

С помощью этой модели можно назначить людям различные роли.

• Driver (Ведущий). Единственный человек, который отвечает за привлечение всех заинтересованных сторон, сбор необходимой информации и получение решений в каждой контрольной точке.
• Approver (Утверждающий). Единственный человек, который принимает окончательное решение.
• Contributors (Участники). Эти люди могут высказывать свое мнение, но они не участвуют в голосовании. Они предоставляют свои знания и опыт, которые могут повлиять на решение.
• Informed (Информируемые стороны). Эти люди не являются активными участниками процесса, но получают информацию об окончательном выборе.

Все это нужно для того, чтобы все знали, в чем их роль и каковы их полномочия. С другой стороны, это может вызвать у людей опасения перейти черту, и они в итоге откажутся от активного участия в процессе принятия решения.

Одним из самых сложных аспектов в принятии решений является работа со множеством переменных. К примеру, если вы выбираете между двумя фрилансерами на проект копирайтинга, вам нужно будет задуматься об их опыте, стоимости работы и доступности на будущее.

А как быть, если один из фрилансеров кажется потрясающе подходящим для работы, но не выглядит выигрышно сразу по всем этим категориям? Как тогда можно выбрать?

Матрица принятия решений требует, чтобы вы присвоили вес (по сути, уровень важности) каждому из рассматриваемых факторов, а затем выполнили простые подсчеты, чтобы сделать выбор, который наилучшим образом удовлетворит всем критериям.

Это отличный способ оценить все важные аспекты, способные повлиять на ваш выбор, но здесь можно впасть в предубеждения. Мы не утверждаем, что это произойдет с вами, но очень просто придать определенным факторам больший вес, чем другим, даже не осознавая причин, и это может повлиять на конечный результат.

Что еще, кроме опоры на методы, поможет вам превратиться в эксперта по принятию решений?

Для начала оцените уровень ваших навыков принятия решений на данный момент. Используйте эту краткую схему, чтобы оценить существующий подход и определить, над чем стоит поработать.

Каким бы ни был ваш результат, есть ряд советов, которые всегда могут пригодиться. Итак, вот несколько важных моментов, помня о которых, вы сможете лучше принимать решения.

Возможно, вы обратили внимание, что при обсуждении различных моделей принятия решений мы несколько раз упоминали предубеждения или слишком быстрые выводы. Все потому, что засевшие в вашей голове предположения могут вмешаться в процесс и подорвать способность принимать разумные решения.

Когнитивные предубеждения происходят естественным образом, и полностью избежать их невозможно. Один из лучших способов держать их под контролем — постоянно критически оценивать информацию, на основании которой вы делаете выбор.

Например, если вы уже уверены, что участник команды не может внести свой вклад в общий проект, спросите себя, почему. Это он сам сказал, что слишком занят, или вы это предположили? У него действительно нет опыта, который требуется, или вы не стали вникать, что он умеет делать?

Проверяйте себя, чтобы быть как можно более объективным. И никогда не помешает озвучить свои мысли перед кем-то другим, чтобы получить непредвзятое мнение.

Еще один прекрасный способ избежать предубеждений — при принятии решений полагаться на данные.

Можете ли вы найти статистические показатели похожего проекта, выполненного в прошлом? Есть ли отзывы о том, что прошло хорошо и что нет? Нет ли там аналитических выводов, которые подкрепляли бы один вариант на фоне другого?

Если удается собрать твердые факты, данные не лгут, и это делает их отличной защитой от предубеждений, на которую можно положиться при принятии решений.

Когда вы застряли на середине принятия решения, ограниченное видение почти неизбежно. Вы настолько сосредоточены на процессе выбора дальнейшего пути, что забываете подумать о том, к каким последствиям приведет ваш выбор.

Представьте, что вы решаете, продлевать ли сроки для проекта, над которым работает команда. Время поджимает, и вы боитесь, что не сможете закончить к установленному сроку.

Если вы думаете только о краткосрочных эффектах, смещение сроков кажется очевидным решением. Вы частично устраните напряжение, получите больше времени на качественную работу и дадите команде почувствовать, что вы на ее стороне.

Но если вы измените угол зрения и проанализируете долгосрочные эффекты, вопросов для рассмотрения окажется гораздо больше. Смещение графика, несомненно, отодвинет следующие проекты, которые вы запланировали, и вы начнете формировать представление о том, что сроки — это предложения, а не требования.

Обдумывание краткосрочных и долгосрочных последствий, конечно, несколько усложняет дело (мы знаем, вы меньше всего этого хотите), но это помогает принять лучшее, самое логичное решение.

Когда решение наконец-то принято, вам хочется, чтобы команда объединилась и дружно надавила на газ.

Но есть один момент: ваша команда не станет стремиться поскорее выполнить ваше решение, если не до конца понимает сопутствующий контекст.

Стало быть, когда вы пришли к выводу, объясните команде, каким образом было принято решение. Какие факторы вы учли? Чего вы стремитесь достичь на этом пути?

Если вашей команде известны подробности принятия решения, все могут почувствовать себя частью процесса (а не получателями указаний со стороны) и лучше выполнить свою работу в контексте сделанного выбора. В одном опросе 2015 года 57 % респондентов сказали, что будут лучше работать на своем месте, если поймут, куда движется компания.

Мы уже многое обсудили по теме принятия решений. Давайте теперь сведем все это к нескольким простым шагам, которым вы сможете следовать.

Помните, что все модели и советы, которые мы уже озвучили, можно включить в основной процесс, о котором будет рассказано ниже. Рассматривайте эти шаги как шаблон, который можно настраивать или дополнять в зависимости от конкретного выбора, который вам нужно сделать.

Допустим, вы выделили бюджет, чтобы добавить в свою команду нового участника. У вас много потребностей, и вам нужно определиться, на какую должность сотрудник нужен быстрее всего. Вот семь шагов, которых стоит придерживаться.

• Определите цель принятия решения. Решить, какого сотрудника нанять следующим.
• Соберите нужную информацию. Какие проекты намечены в графике вашей команды? Какого опыта не хватает для их выполнения? Каких специалистов сейчас приходится привлекать со стороны?
• Определите варианты. Обдумав информацию, вы сократили выбор до графического дизайнера, копирайтера или специалиста по SEO.
• Оцените варианты. Пришло время взвесить все варианты. Может быть, одна из компетенций без больших хлопот покрывается существующим участником команды? Какая из потребностей для команды наиболее остра?
• Сделайте свой выбор. Приняв во внимание все сведения, вы решили нанять графического дизайнера.
• Действуйте. Ура! Опубликуйте вакансию и найдите такого участника в команду.
• Оцените свое решение. Попросите команду дать обратную связь о принятом решении и сформируйте выводы, которые можно будет использовать в следующий раз.

Это процесс принятия решения при управлении проектом в простейшей форме. Но в нем есть место, чтобы добавить другие элементы из числа тех, что мы обсуждали ранее.

К примеру, вы можете использовать матрицу решений на этапе, когда нужно оценить варианты. Или, может быть, вы сознательно уберете собственную предвзятость против привлечения еще одного копирайтера и оставите этот вариант, потому что понимаете, что существующие копирайтеры работают на пределе.

Помните, что вышесказанное описывает процесс принятия решений в самом базовом варианте. Вы можете и даже должны настраивать и расширять его.

Вам приходится принимать решения каждый день — от небольших вариантов выбора без длительных последствий до самых крупных, способных повлиять на всю вашу команду.

Вам хочется зарыться головой в песок при одной мысли об этом? Успокойтесь… Тем более стресс способен влиять на то, как люди принимают решения. И потом, сейчас требуется все ваше внимание!

Так что оставьте песок в покое и используйте этот материал как инструкцию. Вы станете на путь принятия разумных и эффективных решений (с минимально возможным стрессом).