Pięć modeli decyzyjnych, które warto wypróbować w razie problemów
Uważaj na uprzedzenia, które mogą prowadzić do podjęcia złych decyzji
Przeglądaj tematy
Decyzje, decyzje. Według niektórych szacunków dokonujemy 35 000 świadomych wyborów dziennie.
Liczba ta może nawet stopniowo rosnąć w wyniku rozrastania się spłaszczonych struktur organizacyjnych, co powoduje decentralizację procesu podejmowania decyzji. Nie wszystkie polecenia są wydawane przez członków ścisłego kierownictwa. Dzięki temu pracownicy na wszystkich szczeblach mają możliwość podejmowania większej liczby decyzji, a decyzje te częściej podejmowane są wspólnie.
Wszystko to oznacza, że dobre umiejętności podejmowania decyzji stały się ważniejsze niż kiedykolwiek. Jednak efektywne podejmowanie trafnych decyzji nie jest łatwe. Jeśli Twój zespół nie może się zdecydować, gdzie zamówić lunch, wiesz o tym z pierwszej ręki.
A gdyby tak mieć zestaw narzędzi, który pomaga podejmować lepsze i szybsze decyzje? I nie mówimy tu o magicznej kuli 8 ani o rzucie monetą. Te narzędzia noszą nazwę modeli decyzyjnych. Zidentyfikowano kilka modeli, jednak żaden z nich nie jest niezawodny. W różnych sytuacjach będziesz korzystać z różnych modeli.
Poza zapoznaniem się z modelami decyzyjnymi należy też poznać uprzedzenia, które mogą prowadzić do podejmowania złych decyzji. Jeśli chcesz już teraz zabrać się dzieła, zacznijmy.
Modele podejmowania decyzji
Racjonalny model podejmowania decyzji
Czy musisz dokonać złożonego wyboru o znaczeniu krytycznym? Czy podejmujesz tę decyzję zespołowo? Czy poszczególne opcje budzą silne emocje? Czy masz czas na poważne przemyślenia i badania?
Jeśli tak, prawdopodobnie warto rozważyć zastosowanie racjonalnego modelu podejmowania decyzji. Składa się on z sześciu kroków:
- Zdefiniuj problem
- Określ kryteria, których użyjesz do oceny możliwych rozwiązań
- Zdecyduj, jak ważne jest każde kryterium
- Sporządź listę możliwych opcji
- Oceń te opcje
- Określ najlepsze rozwiązanie
(Niektóre źródła określają dodatkowe kroki, takie jak testowanie rozwiązania przed jego pełnym wdrożeniem).
Model racjonalny neutralizuje wiele czynników — na przykład błędne założenia — które mogą prowadzić do podejmowania złych decyzji. Może on zminimalizować ryzyko i niepewność. Tego modelu możesz używać samodzielnie lub w ramach zespołu.
Nie jest to jednak najlepszy model, gdy brakuje czasu lub gdy sytuacja szybko się zmienia. Trzeba też pamiętać, że nie zawsze będziesz mieć wszystkie informacje potrzebne do korzystania z tego modelu. A nawet jeśli tak, to w przypadku niektórych decyzji przejście przez cały proces nie jest ani efektywne, ani konieczne.
Model podejmowania decyzji o ograniczonej racjonalności
I to nam pozwala porozmawiać o modelu ograniczonej racjonalności. Możesz znać ten model także jako „zadowalający”. Zamiast twardo szukać najlepszej możliwej decyzji, po prostu zadowalasz się tą „wystarczająco dobrą”.
Model o ograniczonej racjonalności można wykorzystać, gdy brakuje czasu lub informacji, aby zastosować pełny racjonalny model podejmowania decyzji. Czasami lepiej jest wcześniej podjąć wystarczająco dobrą decyzję niż „idealną" decyzję po czasie. Zużywa on również znacznie mniej energii psychicznej i innych zasobów.
Aby ułatwić Ci poradzenie sobie ze wszystkimi informacjami, które musisz przetworzyć, oraz decyzjami, które musisz podjąć w ciągu dnia, Twój mózg lubi chodzić na skróty.
Model podejmowania decyzji Vrooma-Yettona
Nie ma jednego idealnego procesu podejmowania decyzji. Od danej sytuacji zależy, który proces będzie najlepszy.
O to chodzi w modelu decyzyjnym Vrooma-Yettona (czasami nazywanym Vroom-Yetton-Jago). Jego pierwsza część zawiera siedem pytań ogólnych. Oto przykład: „Czy zaangażowanie zespołu w decyzję jest ważne”?
Twoje odpowiedzi na pytania doprowadzą Cię następnie do jednego z pięciu procesów decyzyjnych, które możesz wykorzystać. Opcje obejmują zarówno podjęcie decyzji bez konsultacji z zespołem w oparciu o aktualną wiedzę, jak i jej uzgodnienie z pracownikami.
Jednym z atutów modelu Vrooma-Yettona jest jego elastyczność. Może z niego skorzystać każdy pracownik na dowolnym szczeblu i sprawdza się on nawet w nieznanej sytuacji. Nie uwzględnia jednak czynników osobistych osoby podejmującej decyzję, w niektórych sytuacjach pytania mogą okazać się nie dość precyzyjne oraz może się on nie sprawdzić tak dobrze w przypadku większych grup.
Intuicyjny model podejmowania decyzji
Może to zabrzmi zaskakująco, ale nawet jeśli podejmujesz decyzję intuicyjnie lub instynktownie, nadal stosujesz model decyzyjny. Intuicyjne decyzje mogą być podjęte niemal natychmiast. Ale to nie znaczy, że po prostu wpadają Ci do głowy. Twój mózg tak naprawdę błyskawicznie rozpoznaje wzorce. Szybko analizuje wszystkie wnioski wciągnięte przez Ciebie z podobnych sytuacji z przeszłości, aby pomóc Ci podjąć bieżącą decyzję.
Naukowcy odkryli, że intuicyjny model podejmowania decyzji daje dobre wyniki w obszarach, w których możesz wykazać się szeroką wiedzą lub doświadczeniem. Kierowanie się intuicją jest jednak mniej skuteczne i mniej wydajne w nieznanych okolicznościach, takich jak nowa praca. Dzieje się tak dlatego, że nie masz jeszcze wystarczającego doświadczenia, aby szybko rozpoznać wzorce.
Ciekawa uwaga dodatkowa: czasami decyzja, która naszym zdaniem jest racjonalna i logiczna, w rzeczywistości jest o wiele bardziej intuicyjna. Jeśli po rozważeniu dodatkowych opcji wrócisz do pierwotnego wyboru, być może postępujesz zgodnie z retrospektywnym modelem podejmowania decyzji.
Model podejmowania decyzji oparty na uznaniu
Model oparty na uznaniu ma wiele wspólnego z modelem intuicyjnym. Działa on w następujący sposób:
- Osoba podejmująca decyzję rozpoznaje wzór w dostępnych informacjach.
- Następnie wybiera kierunek działania i analizuje ten „scenariusz działania”.
- Jeśli wygląda na to, że się on sprawdzi, osoba podejmująca decyzję przechodzi dalej. Jeśli nie wygląda na to, że zadziała, to albo się go dopracowuje, albo porzuca i zaczyna od początku z nowym scenariuszem.
Podobnie jak model intuicyjny, ten oparty na uznaniu najlepiej sprawdza się w sytuacjach, gdy można korzystać z rozległego doświadczenia lub wiedzy. W takich przypadkach przydaje się on szczególnie, gdy jesteś pod presją czasu.
Typowe uprzedzenia przy podejmowaniu decyzji
Skoro już znasz różne modele podejmowania decyzji, decydowanie powinno być bardzo proste, prawda? No cóż, nie całkiem. Aby ułatwić Ci poradzenie sobie ze wszystkimi informacjami, które musisz przetworzyć, oraz decyzjami, które musisz podjąć w ciągu dnia, Twój mózg lubi chodzić na skróty. Czasami te skróty są pomocne. Bywa jednak, że prowadzą do naprawdę kiepskich wyborów.
Uważaj na te typowe uprzedzenia za każdym razem, gdy podejmujesz decyzję. Nawet sama świadomość ich istnienia oraz własnej podatności na nie może pomóc w podejmowaniu lepszych decyzji.
Efekt potwierdzenia
Efekt potwierdzenia oznacza zwracanie uwagi na dowody potwierdzające własne przekonania oraz ignorowanie wszystkiego innego. Załóżmy, że pomagasz wybrać osobę, która obsadzi nowe stanowisko w Twojej organizacji. Pozostało dwóch finalistów. Po zapoznaniu się z ich życiorysami wolisz kandydata B niż kandydata A. Zachowujesz jednak otwarty umysł.
Czy na pewno? Podczas rozmów kwalifikacyjnych efekt potwierdzenia mógł Cię skłonić do zwracania uwagi na wszystko, co pokazuje, że kandydat B doskonale pasuje do tej roli, przy jednoczesnym ignorowaniu ewentualnych sygnałów ostrzegawczych. Tymczasem podczas rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem A pomijasz odpowiedzi wskazujące na niego jako lepszy wybór, jednocześnie skupiając się na wszelkich informacjach, które mogłyby źle wróżyć.
Efekt potwierdzenia powoduje, że szukamy informacji potwierdzających nasze aktualne poglądy. Ale zachęca nas również do interpretowania informacji w sposób, który dowodzi, że mamy rację. Za sprawą efektu potwierdzenia dwie osoby o różnych przekonaniach mogłyby wyciągnąć różne wnioski z tego samego zestawu danych.
Aby oszukać efekt potwierdzenia, znajdź osoby i źródła informacji, które kwestionują Twoje opinie, nawet jeśli masz już pewność, że „wszystkie dowody” potwierdzają to, co chcesz zrobić. Może się zdziwić, że Twój przypadek wcale nie jest tak rutynowy.
Heurystyka dostępności
Heurystyka dostępności prowadzi nas do podejmowania decyzji w oparciu o to, jak łatwo coś przychodzi na myśl. Na przykład, jeśli Twój znajomy właśnie miał bardzo opóźniony lot, heurystyka dostępności może skłonić Cię do rezygnacji z usług tej linii lotniczej podczas nadchodzącej podróży służbowej — nawet jeśli w rzeczywistości loty są u niej rzadziej opóźnione niż u przewoźnika, którego ostatecznie wybierzesz. Ponieważ potrafisz sobie szybko przypomnieć doświadczenie znajomego, przeceniasz prawdopodobieństwo przyszłych opóźnień lotów tej linii lotniczej.
Heurystyka dostępności może naprawdę zbić nas z tropu, ponieważ nasze przemyślenia wydają się być rzeczywistością. Podejmiesz jednak lepsze decyzje, jeśli zrobisz sobie przerwę, zrozumiesz swój tok myślenia i zobaczysz, czy naprawdę jakieś informacje potwierdzają Twoje wyobrażenia.
Błąd przeżywalności
Błąd przeżywalności powoduje, że podejmujemy decyzje w oparciu wyłącznie o przykłady sukcesu, zakładając przy tym, że znamy całą historię.
Typowym przykładem błędu przeżywalności jest wykorzystanie historii sukcesu innych organizacji w celu zdecydowania, co powinna zrobić Twoja. Oczywiście firma A mogła odnieść sukces, stosując określoną strategię, a teraz wszyscy śpiewają hymny pochwalne. Mniej jednak słyszymy o tym, że firmy B, C i D stosowały tę samą strategię, a potem zakończyły działalność.
Aby uniknąć błędu przeżywalności, wytrenuj w sobie sceptycyzm. Przed podjęciem decyzji na podstawie historii sukcesu, zadaj sobie pytanie, czy te historie uwzględniają tylko firmy, które przetrwały.
Efekt potwierdzenia powoduje, że szukamy informacji potwierdzających nasze aktualne poglądy.
Tendencyjność zakotwiczenia
Tendencyjność zakotwiczenia powoduje, że początkową informację wykorzystujemy przy dokonywaniu kolejnych ocen. Przykładowo pierwotna oferta cenowa wyznacza kurs w negocjacjach. Ale na wybór wpłynąć może nawet ekspozycja na działanie arbitralnej i przypadkowej kotwicy poznawczej. W pewnym badaniu uczestnicy kręcili kołem przypominającym koło ruletki, a następnie byli proszeni o odgadnięcie odsetka państw członkowskich ONZ leżących w Afryce. Osoby, którym wypadła wysoka liczba, podawały wyższe wartości procentowe.
Tendencyjność zakotwiczenia to kolejny dobry powód, aby w miarę możliwości spowolnić proces podejmowania decyzji. Zdając sobie sprawę z tego, jak ludzie są wrażliwi na to uprzedzenie, masz większą szansę na rozpoznanie sytuacji, gdy potrzebne są dodatkowe informacje.
Efekt aureoli
Wszyscy znamy siłę pierwszego wrażenia, ale często nie dostrzegamy, jak potężne może być jego oddziaływanie. Myślimy, że zatrudniamy wykonawcę, ponieważ jest inteligentny i zorganizowany. Może być jednak tak, że po prostu zakładamy to wszystko, ponieważ osoba ta jest wysoka lub ma mocny uścisk dłoni.
To efekt aureoli w praktyce. Działa to również w drugą stronę. Jeśli ktoś wyleje na Ciebie wino na spotkaniu służącym nawiązywaniu kontaktów, prawdopodobnie później będziesz mniej liczyć się ze zdaniem tej osoby.
Uważaj na to, jak Twój mózg próbuje oszczędzić sobie wysiłku dzięki efektowi aureoli. Kiedy podejmujesz decyzję, zadaj sobie pytanie, czy opierasz ją na pierwszym wrażeniu. Jakie masz dodatkowe dowody na to, by wierzyć lub wątpić w to wrażenie?
Potrzebujesz więcej narzędzi decyzyjnych?
Zanim przejdziemy do podsumowania, przedstawimy jeszcze kilka dodatkowych zasobów, które pomogą Ci podejmować decyzje wspólnie z innymi.
- Bardzo lubimy używać macierzy DACI do wytworzenia poczucia pilności i odpowiedzialności w przypadku decyzji grupowych, bez względu na wykorzystywany model decyzyjny.
- Jeśli uważasz, że podejmowanie decyzji w Twojej grupie zbacza z kursu, mamy kilka wskazówek, jak sprawić, by wszystko wróciło na właściwe tory.
- Możesz także użyć szablonu decyzyjnego Confluence, aby usprawnić komunikację ze swoim zespołem dotyczącą podejmowania decyzji.
